Leping

Lähteülesanne

Päästevõrgustiku strateegia aastani 2030 uuendamise arutelude juhtimine

1. Taustainfo

Päästevõrgustiku strateegia kehtib aastani 2025. Seoses kehtiva strateegia perioodi lõppemisega

alustame 2024. aasta II pooles strateegia uuendamisega.

Strateegiat on täiendatud 2016. aastal, mille raames korrigeeriti kõiki arvnäitajaid ja lisati mõõdikute tasemeid, mida varasemas strateegia versioonis ei olnud ning 2020-2021. aastal, kui vaadati üle visioon ja missioon ning korrigeeriti ja täiendati eesmärke ja mõõdikuid koos

sihttasemetega.

Alates viimasest uuendusest on selgunud täiendav vajadus strateegia uuendamiseks. Esiteks on väliskeskkond ja julgeolekuolukord meie ümber tugevalt muutunud ning peame strateegiat vastavalt sellele kohandama. Lisaks soovime seada järgnevaks strateegiaperioodiks kindla fookuse

ning sõnastada selgemalt iga valdkonna panuse ja ülesanded muutuste saavutamisse, vaadata üle ning vähendada eesmärkide, mõõdikute ning strateegia hierarhias tasandite arvu, luua suuremaid

seoseid siseturvalisuse arengukava ning teise Päästeameti tööd mõjutavate arengudokumentidega ning tuua esile täiendavaid valdkondi (nt väliskoostöö). Samuti soovime üle vaadata visiooni, missiooni ja väärtused.

Strateegia uuendamiseks on Päästeamet välja töötanud strateegia uuendamise metoodika alused

ning koostanud uue strateegia esmase struktuuri (Joonis 1), mis metoodiliselt kombineerib Chris McChesney eesmärkide ning tulemus- ja mõjumõõdikute, John S. Oaklandi juhtimispüramiid i ning klassikalise avaliku sektori strateegilise planeerimise meetodeid. Uues struktuuris seame

kolm peamist sihti, millele määrame KPI-d. Muuhulgas sõnastame uueks strateegiaperiood iks peamise fookuse või nn WIG1-i. Sihte aitavad ellu viia strateegilised valikud, mis kirjeldavad

peamised valdkonnad, kus soovime saavutada läbimurret või muutust ning mida peame tegema selleks, et soovitud muutusi saavutada. Horisontaalsete teemadena käsitleme muuhulgas väliskoostööd, andmekvaliteeti, tehisintellekti ja rohepöördega seotud teemasid, mis kehtivas

strateegias on pigem vähe kaetud. Samuti kirjeldame seoseid siseturvalisuse arengukavaga (STAK). Elluviimise faasis seame fookuse arendusprojektide läbiviimisele.

1 Wildly Important Goal (C. McChesney et al, 2012)

Joonis 1: Päästevõrgustiku strateegia struktuur

2. Strateegia uuendamise projekti eesmärk ja oodatav tulemus

Töö eesmärgiks on juhtida Päästeameti strateegia uuendamise arutelusid, mille tulemusena valmib

ajakohastatud päästevõrgustiku strateegia dokument aastani 2030. Päästeamet soovib strateegilis i eesmärke hakata ellu viima alates 2026. aasta algusest.

Tellitava töö tulemusena on päästevõrgustiku strateegia arutelud juhitud ning aruteludest kokkuvõtted koostatud.

3. Strateegia uuendamise projekti ajakava

Eeltööna kaardistab Päästeamet hetkeolukorra, sh väliskeskkonna analüüsi ning strateegiliste põhinäitajate hetkeseisu. Arutelude juhi panust ootame vastavalt Lisa 1 esialgses projektiplaanis

märgitud etappides. Projektiplaani saab vajadusel täpsustada.

4. Tellitav töö

a. Konsultatsiooni sisu ja pakkujalt oodatavad tegevused

Arutelude läbiviimise aluseks on Päästeameti poolt välja töötatud uue strateegia struktuur . Arutelude läbiviimisel tuleb arvestada Päästeameti kui ühe suurima riigiasutuse regionaa lse paiknemisega ning erinevate töötasanditega (peakontor, regionaalsed kontorid, inspektorid,

päästjad, vabatahtlikud päästjad).

Hankija ootab, et töö teostamise protsessi osadeks on järgmised tegevused:

1. Strateegia uuendamiseks vajalike seminaride ja arutelude läbiviimine, sh seminaride ja arutelude ettevalmistamine, aruteludest kokkuvõtete tegemine, läbiviimiseks vajalike

materjalide koostamine ja läbiviimine vastavalt hankija ajakavale (võib täpsustuda). Hankija tagab ja tasub seminaride toimumiskohtade broneerimise, osalejate teavitamise, toitlustamise jm korralduslikud küsimused.

2. Arutelude läbiviimiseks sobiva metoodika väljatöötamine koostöös hankijaga, lähtudes

lähteülesande eesmärkidest ja taustainfost. Arutelude läbiviimiseks võib kasutada

erinevaid loovmeetodeid. Metoodika väljatöötamisel arvestada, et peamised kaasatavad

osapooled on Päästeameti tipp- ja keskastme juhid, kontoritöötajad nii Päästeameti

peamajas kui regionaalsetes keskustes, valveteenistujad sh päästjad ja demineerijad ning

vabatahtlikud päästjad ja abidemineerijad.

3. Seminaride ja arutelude läbiviimiseks koostöös hankijaga lähteülesande koostamine, pärast

seminari läbiviimist kirjaliku kokkuvõtte koostamine ning vajadusel kodutööks vajaliku

lähteülesande koostamine.

4. Töökohtumistel osalemine hankijaga

5. Läbiviidud arutelude ja nende tulemuste kohta vahe-ja lõpparuande koostamine.

b. Konsultatsiooni pikkus ja tasu

Konsultatsiooni lõpptähtaeg on mitte hiljem kui 31.07.2025.

Töö eest tasumisel hankija ettemaksu ei teosta. Töö eest tasumine toimub kahes osas: esimene osa 2024. aasta lõpus kui on esitatud arutelude juhtimise plaan ning läbi on viidud 2024. aasta II

poolaasta arutelud vastavalt projektiplaanile, koostatud on nende kokkuvõtted ja esitatud on vahearuanne. Teise osa eest tasumine toimub peale teenuse lõpptähtaega, kui on kõik arutelud juhitud, kokkuvõtted koostatud ning esitatud on lõpparuanne.

Päästeametil on töö eest tasumiseks vahendeid maksimaalselt 25 000 € (lisandub käibemaks).

5. Pakkumuse esitamise nõuded ja pakkumuse esitamine

Pakkumus peab sisaldama järgmist:

1. Teenuse osutamise protsessi lühikirjeldust (pakkuja poolne lühiülevaade teenuse eesmärgist, tegevustest ja oodatavatest tulemustest, mis näitaks pakkuja poolset arusaamist lähteülesandes kirjeldatust ja hankija poolt soovitud tulemustest);

2. Arutelude läbiviimisel kasutatavate metoodikate kirjeldust;

3. Töö läbiviija varasema kogemuse kirjeldust, sh viimase viie aasta jooksul peab pakkujal

olema läbi viidud vähemalt üks väikeostu objektiga sarnane töö, mille sisuks on

arengudokumentide/strateegiate ja/või nende protsesside kaasamise nõustamine ja/või

läbiviimine;

4. Pakkuja nägemust koostööst hankijaga (rollid, ootused hankijale, hinnanguline ajakulu);

5. Võimalike riskide ning nende vältimise ja/ või maandamise võimaluste analüüsi ning

lahendusettepanekuid, mis pakkuja nägemuses võivad käesoleva analüüsi läbiviimisega kaasneda (siinjuures rõhutab hankija analüüsi sisust tulenevate riskide esiletoomise ning lahendusvõimaluste pakkumuse olulisust);

6. Pakkumuse maksumus ilma ja koos käibemaksuga.

6. Pakkumuste hindamise kriteeriumid ja edukaks tunnistamine:

1. Hankija tunnistab edukaks suurima punktisumma saanud pakkumuse ning esitab vastava

pakkumuse esitanud pakkujale tellimuse töö teostamiseks. 2. Pakkumusele on võimalik omistada maksimaalselt 100 (ükssada) väärtuspunkti, mis

jagunevad hindamiskriteeriumiteks ja –osakaaludeks järgmiselt:

Hindamiskriteeriumi nimetus Väärtuspunktide arv

1. Pakkumuse maksumus (EUR, km-ta) 30

2.

Töö läbiviija varasema kogemuse kirjeldus, sh

viimase viie aasta jooksul läbi viidud vähemalt üks väikeostu objektiga sarnane töö

10

3. Pakkumuse sisu 60

Kokku: 100

3. Pakkumuse maksumuseks on töö hind eurodes ilma käibemaksuta. Kõige madalama maksumusega pakkumusele omistatakse hindamiskriteeriumile määratud maksimaalne arv väärtuspunkte (30), kõige kõrgema maksumusega pakkumusele 5 väärtuspunkti ja

kõik ülejäänud pakkumused, mis jäävad minimaalse ja maksimaalse maksumuse vahepeale, saavad 15 väärtuspunkti.

4. Töö läbiviija varasema kogemuse kirjeldusele väärtuspunktide arvutamine – maksimumpunktid omistatakse pakkujale, kes on viimase viie aasta jooksul läbi viidud vähemalt üks väikeostu objektiga sarnane töö. Teised pakkumused saavad kirjeldatud

kriteeriumi alusel null punkti. 5. Pakkumuse sisu hindamine toimub järgmiselt:

Väärtuspunktid Selgitus Hindamisalused

60

vastab täielikult hankija

ootustele

Tellitava töö lähteülesandest, sh kirjeldatud eesmärgist ja oodatavatest tegevustest lähtudes on pakkumus põhjalikult

lahti kirjutatud ja läbi mõeldud, põhjendatud ja argumenteeritud ning asjakohane ning vastab täielikult hankija ootustele. Pakkumuses ei esine vastuolusid või

puudujääke hankija poolt soovitu osas. Pakkumus võimaldab saavutada lähteülesandes seatud eesmärgid ja oodatavad

tulemused parimal võimalikul viisil. Arutelude juhtimiseks

kavandatavad metoodikad on põhjalikult kirjeldatud ja vastavad täielikult hankija ootustele. Lisaks eeltoodule on pakkumuses esitletud põhjalik riskianalüüs (s.o analüüsi

kavandamisel ja läbiviimisel tekkida võivad riskid ning riskidele vastavad maandamistegevused) realistlik, pakkuja

poolt terviklikult teadvustatud ja läbi mõeldud.

35

vastab

hankija ootustele

Tellitava töö lähteülesandest, sh kirjeldatud eesmärgist ja oodatavatest tegevustest lähtudes on pakkuja lahendus hästi,

sh argumenteeritult lahti kirjutatud ja läbi mõeldud, põhjendatud ning üldjoontes asjakohane; võimaldab saavutada lähteülesandes seatud eesmärgid ja oodatavad

tulemused. Arutelude juhtimiseks kavandatavad metoodikad on kirjeldatud ja vastavad suurel määral hankija ootustele.

Lisaks on pakkumuses esitletud riskianalüüs (s.o analüüsi kavandamisel ja läbiviimisel tekkida võivad riskid ning riskidele vastavad maandamistegevused) realistlik ning

pakkuja poolt olulises osas teadvustatud ja läbi mõeldud.

10

vastab

osaliselt hankija

ootustele

Tellitava töö lähteülesandest, sh kirjeldatud eesmärgist ja oodatavatest tegevustest lähtudes on pakkuja lahendus ebapiisavalt lahti kirjutatud või puudulikult argumenteeritud

ja läbi mõeldud, pakutav lahendus ei ole põhjendatud või asjakohane; ei võimalda saavutada seatud eesmärke ja

oodatavaid tulemusi täies ulatuses, pakkumuses on puudused või vastuolud või esineb vasturääkivusi või puudujääke hankija poolt soovitu osas. Arutelude juhtimiseks

kavandatavad metoodikad pole piisavalt kirjeldatud ega vasta piisaval määral hankija ootustele. Pakkumuses

esitletud riskianalüüsis (s.o analüüsi kavandamisel ja läbiviimisel tekkida võivad riskid ning riskidele vastavad maandamistegevused) esineb puudujääke.

6. Lepingu lõpptähtaeg

Lepingu lõpptähtaeg on 31.07.2025.

Pakkumisi ootame hiljemalt 31.07.2024 kirjalikku taasesitamist võimaldavas vormis aadressidele: [email protected] ja [email protected]. Tähtajast hiljem laekunud pakkumusi

arvesse ei võeta.

Kontaktid:

Heidi Mõttus

Arendusosakond

nõunik

mob: +372 5364 8309

[email protected]

Monika Schmeiman

Arendusosakond juhataja

mob: +372 5472 0883 [email protected]

Päästevõrgustiku strateegia 2030

arutelude juhtimine

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

miltton Päästeamet

Sisukord

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

01

02

03

04

05

06

07

08

Taust ja vajadus

Teenuse osutamise protsessi lühikirjeldus

Pakkuja nägemus koostööst hankijaga

Riskid ja nende maandamine

Kasutatavate metoodikate kirjeldus

Töö läbiviija varasema kogemuse kirjeldus

Investeering

Milttonist

Taust ja vajadus

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Strateegia uuendamise sisuline vajadus

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS

• Päästevõrgustiku strateegia kehtib aastani 2025.a, uus periood kuni 2030.a

• Alates viimasest strateegia uuendamist 2020-2021.a on selgunud täiendavad

vajadused strateegia uuendamiseks, peamiselt tuleb uues strateegias arvestada

tugevalt muutunud väliskeskkonna ja julgeolekuolukorraga meie ümber

• Lisaks on soov järgmiseks perioodiks teha strateegia ülesehituses täiendusi:

• seada kindel fookus

• sõnastada selgemalt iga valdkonna panuse ja ülesanded muutuste

saavutamisse

• vaadata üle ning vähendada eesmärkide, mõõdikute ning strateegia

hierarhias tasandite arvu

• luua suuremaid seoseid siseturvalisuse arengukava (STAK) ning teise

Päästeameti tööd mõjutavate arengudokumentidega

• tuua esile täiendavaid valdkondi (nt väliskoostöö)

• Strateegia uuendamise käigus on soov vaadata üle ka visioon, missioon ja

väärtused

• Päästeamet soovib strateegilisi eesmärke hakata ellu viima alates 2026. aasta

algusest.

PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

Eesmärk

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Strateegia uuendamise protsess ja metoodika

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS

• Strateegia koostamise protsessi, metoodikat ja strateegia struktuuri juhib

Päästeamet

• Päästeamet on valinud STAK viiest alameesmärgist kolm Päästeameti poolt

enim mõjutatavat, millest lähtuvalt lepitakse kokku Päästevõrgustiku

strateegilised sihid ning määratakse vastavad KPI-d

• Sihtide elluviimiseks sõnastatakse strateegilised valikud, mis kirjeldavad

peamised valdkonnad, kus soovitakse läbimurret või muutust

• siin vajab täpsustamist, kas tegelikult mõeldakse strateegilisi

tegevussuundi-valdkondi või valikuid kui alternatiivsetest stsenaariumitest

lähtuvaid tegevusviise

• Strateegiaperioodiks läbivalt on sõnastatakse peamine fookus (WIG)

• siin vajab täpsustamist, kuidas kolm strateegilist sihti ja peamine fookus

omavahel suhestuvad

• Täiendavalt on valitud läbivad horisontaalsed teemad

• siin vajab täpsustamist, kas ja kuidas horisontaalsed teemad nii sisuliselt,

eesmärgi sõnastamise vormilt kui elluviimise protsessis kolme

strateegilise sihiga suhestuvad

• Elluviimise faasis seab Päästeamet fookuse arendusprojektide läbiviimisele

• siin vajab täpsustamist, kuidas kogu perioodi strateegilistest sihtidest ja

valdkondadest lähtuvalt sõnastatakse jooksva perioodi (aasta, kvartal)

muutuseemärgid (OKR-id) ja vastavad arendusprojektid

PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

Taustinfo

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Koostöö eesmärk välise konsultandiga

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS

• Juhtida Päästeameti strateegia uuendamise arutelusid, mille tulemusena valmib

ajakohastatud päästevõrgustiku strateegia dokument aastani 2030, sh

• seminaride ja arutelude ettevalmistamine - arutelude läbiviimiseks sobiva

metoodika väljatöötamine koostöös Päästeametiga, lähtudes

lähteülesande eesmärkidest ja taustainfost

• seminaride ja arutelude läbiviimiseks koostöös Päästeametiga

lähteülesande koostamine

• läbiviimiseks vajalike materjalide koostamine ja läbiviimine vastavalt

hankija ajakavale (võib täpsustuda)

• vajadusel võib kasutada kodutöid – vastavad ülesanded koostatakse

koostöös Päästeametiga

• Samuti on konsultandi roll tagada, et aruteludest on koostatud digitaalsed

kokkuvõtted, vahe- ja lõpparuanded.

• Konsultandi roll ei ole strateegia lõplik sõnastamine ega kujundamine.

• Metoodika väljatöötamisel arvestab konsultant, et peamised kaasatavad

osapooled on Päästeameti tipp- ja keskastme juhid, kontoritöötajad nii

Päästeameti peamajas kui regionaalsetes keskustes, valveteenistujad sh

päästjad ja demineerijad ning vabatahtlikud päästjad ja abidemineerijad.

• Töökohtumistel osalemine Päästeameti poolse strateegiatiimiga

PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

Koostöö

sisuline

vajadus

Teenuse osutamise

protsessi lühikirjeldus

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Milttoni lähenemine strateegia positsioonile organisatsiooni arengus

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Organisatsiooni lugu:

missioon, visioon, väärtused, kultuur, tööandja väärtuspakkumine

Väärtuspakkumine (job-to-be-done)

Strateegia teekaart Kliendikogemus

Organisatsiooni ülesehitus

Rollid ja vastastikused seosed Juhtimistegevuste süsteem Juhtimistööriistad

Eneseareng ja vaimne vorm

Isiklik kuvand ja mõju Suhtlus- ja koostööoskused Tiimina toimimine

Arendustegevuste elluviimise toetus

Organisatsiooni toimimise audit Arenguprogrammid Treeningud ja töötoad 1-1 arengupartnerlus Interim juhtimine

Organisatsiooni

DNA

Strateegia

Juhtimise arhitektuur

Organisatsiooni tervis

Muudatuste juhtimine # STRATEEGIA POSITSIOON

ORGANISATSIOONI ARENGUS

Strateegia on kesksel kohal organisatsiooni

olemuse (missioon ja väärtused) ning

pikaajalise ambitsiooni (10+a visioon)

tõlkimisel organisatsiooni toimimisse. Seega

on väga põhjendatud Päästeameti kavatsus

strateegialoome protsessis üle vaadata ka

organisatsiooni DNA.

Strateegia on üldine visiooni saavutamise

teekaart (kuidas) ja annab aluse nii

organisatsiooni ülesehituseks ja

juhtimispõhimõteteks kui ka keskpikkadeks

(aasta) eluuviimis-eesmärkideks (KPI-d) ja

vajalike võimekuste (OKR) loomiseks.

Näiteid Milttoni poolt kasutatud strateegia

komponentide ülesehitusest on toodud punktis

“05. Kasutatavate metoodikate kirjeldus”.

Arvestame, et käesolevas projektis on

strateegia ülesehituse juhtivas rollis

Päästeamet. Samas vajab Päästeamet

väliselt konsultandilt aktiivset kaasamõtlemist,

kuidas enda valitud strateegia raamistik

võimalikult tõhusalt tööle panna – oleme selle

juures paindlikuks partneriks.

Milttoni üldine lähenemine strateegiaprotsesis:

Milliste tööriistade abil tulemuseni jõuame?

7/31/2024

• Vaatame üle organisatsiooni DNA: kes me oleme (väärtused, missioon) ja kuhu me läheme (visioon)

• Kirjeldame olemasoleva strateegia

• Määratleme strateegilise probleemi (peamine äriline probleem, mis strateegia õnnestumist takistab)

• Kirjeldame peamised strateegilised valikud (mida)

• Loome ja valime võimalused (kuidas)

• Koostame strateegia kaskaadi kõigi peamiste võimaluste jaoks

• Kirjeldame ja arvestame tingimusi (kontekst, trendid), mis peavad olema täidetud, et strateegia õnnestuks

• Hindame iga võimaluse peamisi takistusi (mis tingimuste kehtimine on kõige ebakindlam)

• Testime kõige nõrgemate tingimuste kehtivust (tööstusharu ja klientide vaates)

• Teeme strateegilise valiku ja lepime kokku elluviimise rutiinid

• Koostame strateegiakaardi: lepime kokku vajalikud strateegilised põhimõtted ja arendusprioriteedid

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Kaasav strateegia koostamine on hea restart uue sihi

seadmiseks ning aitab tugevdada ühist õlg-õlatunnet ja

joondatust.

Strateegia koostamine võimaldab üle vaadata

pikemaajalised alustalad: väärtused, missioon,

visioon.

Strateegia koostamise osa on ka eelduste süsteemi

kirjeldamine ning edukuse võimaluste testimine.

Strateegia avalikult osale lisaks võib olla hea praktrika

koostada ka sisemiseks kasutamiseks mõeldud

strateegia lisa, mis koosned maukamast konteksti,

trendide ja mõjurite analüüsist ning samuti määratleb

strateegiliste eesmärkide detailsemad alameesmärgid.

Kui eesmärgi on selged, siis strateegia peab andma

teekonna nende saavutamiseks – vajalikud tegevused.

Need omakorda saab jagada igapäevasteks

tegevusteks ning uute positsioonide loomiseks –

arengusuundadeks ja eesmärkideks.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Meie lähenemine

Strateegia koostamise protsess, osapoolte panused

Kaasav strateegialoome protsess on sarnane disainmõtlemises kasutatavale topelt-teemanti mudelile, kus esmalt konteksti ja vajaduste

mõistmise faasis ulatus laieneb ja jõuab siis konkreetse fookuseni (lähteülesandeni). Sellest lähtuvalt luuakse taas laienevalt

lahendusvõimalusi ja testitakse neid kuni jõutakse konkreetse lõpliku strateegiani.

Arvestades Päästeameti põhjalikku eeltööd ja valmidust ise aktiivselt panustada, saame tõhusalt kasutada erinevaid töö vorme ja tegevusi,

mis tagavad ühelt poolt osapoolte kaasatuse ja sidususe, teiselt poolt aga tööprotsessi efektiivsuse ja otsuste selguse.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

• Mõistmise faas vajab aktiivset kaasamist ja ühiseid

arutelusid (töötoad ja muud koosloome meetodid)

• Sellele järgnev analüüsi ja lähteülesande sünteesimise faas nõuab aga vastupidi fookustöö aega (iseseisvat

kodutööd) väiksemalt töögrupilt

• Lähteülesande kinnitamis faas nõuab laia kandepinda

• Sihtide ja tuleviku võimearendsuste ideestamisse on hea kaasata taas rohkem osapooli ning ühist arutelu

• KPI-de ja tuleviku võimearendsuste täpsem sünteesimine

on taas efektiivsem, kui seda teha fookustööna (iseseisev kodutöö) väiksemates töögrupides

• Strateegia valideerimine, kinnitamine peab toimima juhtide otsusena, et tagada vastutus.

• Strateegia kommunikatsioon peab saama taas laia

kandepinna ühises töötoas

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Missioon,

väärtused

Asutajate

ootused

Regulatiivne

keskkond

Huvirühmade

ootused

Visioon 2040

Keskkond ja

trendid

Tegevus-

valdkonnad, teenused

Stsenaariumid

2026-30

Strateegia 2026-30

• Mida tahame saavutada

• Kuidas seda

mõõdame (KPI) • Kuidas selle

saavutame (OKR)

• Mis ressursse

vajame

Seosed –

eesmärkide joondamine

Seotud

strateegiad

Omanike

ootused

Huvirühmade

ootused

Prioriteedid –

eesmärkide järjestus ja valik

Elluviimise plaan

2026-30 • Organisatsooni

arhitektuur ja

maht (in arv) • Aasta

arengukavad ja prioriteedid

• Investeeringud ja

eelarved • Elluviimise

rutiinid ja tulemustabloo

Eesmärgid

Rollid

Elluviimine

(ülesanded)

Näide strateegiaprotsessi sammudest

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Teenuse osutamise etapid

1. Hetkeolukorra tutvustus ja tuleviku võimearendused

1. Töötuba: tuleviku võimearendused I. Päästeamet aastal 2040.

(8.10.2024)

2. Kokkuvõte. (11.10.2024)

2. Missiooni, visiooni ja väärtuste uuendamine (sh disain ja koosolekukutse)

1. Töötuba I: ülevaatus ja ümbersõnastamine (29.10.2024)

2. Töötuba II: ülevaatus ja ümbersõnastamine (7.11.2024)

3. Töötuba III: väärtuste arutelu(d) (koostöös PAO-ga) (28.11.2024)

4. Visiooni, missiooni, väärtuste arutelude koondkokkuvõte (28.11.2024)

3. Sihid ja KPI-d (sh disain, koosolekukutse ja vaheraport)

1. Töötuba I: (10.12.2024)

2. Töötuba II: (12.12.2024)

3. Töötuba III: (7.01.2025)

4. Töötuba IV: (23.01.2025)

5. Koondkokkuvõte: sihid ja KPI-d (28.01.2025)

4. Strateegiliste valikute seadmine (sh disain ja koosolekukutse)

1. Töötuba I: (27.03.2025)

2. Töötuba II: (01.04.2025)

3. Töötuba III: (3.04.2025)

5. Tuleviku võimearendused

1. Töötuba: tuleviku võimearendused II. Päästeamet aastal 2040.

Strateegiliste valikute töötuba IV (varuaeg) (10.04.2025)

2. Tuleviku võimearenduste arutelu kokkuvõte (11.04.2025)

3. Strateegiliste valikute ja tuleviku võimearenduste koondkokkuvõte

(23.04.2025)

6. Valideerimine ja täpsustamine (hankija eestvedamisel)

1. Töökoosolek I: juhid peegeldavad meeskondade arvamust (8.05.2025)

2. Töökoosolek II: strateegia tervik (visioon, missioon, väärtused, sihid,

KPI-d, strateegilised valikud, tuleviku võimearendused) (15.05.2025)

Konsultandi

oodatavad

tegevused

vastavalt

projektiplaanile 7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS

Oodatav tulemus

• Ühine arusaam järgmise strateegaperioodi aluseks olevast hetkeolukorrast ja

peamistest vajadustest, mida strateegia peab täitma

• Ühine strateegiprotsessis osalemise kokkulepe vastavalt kavale

• Esmane ideekorje teemal Päästeamet aastal 2040, tuleviku võimearendused.

PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

1. Hetkeolukorra

tutvustus ja

tuleviku

võimearendused

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: Soovituslikult võimalikult lai osalejate ring, et tagada kaasatus

• Maht: Üks töötuba, soovituslikult 4-6 ak/h

• Koht: Soovituslikult Tallinnas või lähiümbruses, piisavalt suur ruum ühisaruteluks

ja ka võimalusega rühmatöödeks

Tegevused (vajavad täpsustamist ja disainimist Päästeametiga)

• Päästeameti juhtide poolne meenutus strateegiaprotsessi üldisest eesmärgist

• Päästeameti töögrupi poolne ülevaade hetkeolukorrast

• Päästeameti töögrupi poolne ülevaade strategiaprotsessist ja oodatud panusest

• Tuleviku võimearenduste esmane ideestamine – unistuste edulugu

Sisend

• Konsultandi tutvumine senise protsessi, materjalide ja töökavaga ning töötoa

disainimine koos Päästeameti strateegiaprojekti tuumiktiimiga

• Päästeameti poolne hetkeolukorra kaardistus, sh väliskeskkonna analüüs,

sisemiste strateegia küsitluste ülevaade ja strateegilised näitajad

• Strateegiaprotsessi üldine eesmärk, kava ja osapooled

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

2. Missiooni,

visiooni ja

väärtuste

uuendamine

Oodatav tulemus

• Päästeameti DNA (väärtused, missioon ja visioon) on sisuliselt üle vaadatud

(kas sisu kehtib) ja vajadusel sisuliselt täiendatud

• Vajadusel on DNA elemendid ümber sõnastatud-täiendatud

• On üle vaadatud DNA igapäevaelus kasutamise vahendid ja tavad ning neid

vajadusel täiendatud uute kokkulepetega

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: Soovituslikult võimalikult lai osalejate ring, et tagada kaasatus

• Maht: Kolm töötuba, soovituslikult a’ 4 ak/h

• Koht: Soovituslikult Tallinnas või lähiümbruses, piisavalt suur ruum ühisaruteluks

ja ka võimalusega rühmatöödeks

Tegevused (vajavad täpsustamist ja disainimist Päästeametiga)

• DNA elementide mõtestamine igapäevaelu näidetega (nii edu kui puudujääk)

• DNA elementide kontroll üldise unistusega “Päästeamet 2040” ja

kontrollküsimustega

• DNA elementide sõnastamine

• DNA igapäevatöös kasutamise kokkulepete uuendamine

Sisend

• Konsultandi tutvumine senise DNAga ja töötoa disainimine koos Päästeametiga

• Osalejate konkreetsed näited DNA elementide kasust või mitte-kasutamisest

• Vajadusel täiendavad materjalid hetkel kehtivate DNA elementide kohta

• Eelmise töötoa sisend: Unistuste edulugu “Päästeamet 2040”

• Võrdlus STAK teiste osapoolte DNA elementidega – ühtsus ja eristuvus

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

3. Sihid ja KPI-d

Oodatav tulemus

• Ühine kokkulepe, mis on strateegiaperioodi peamine fookus (WIG)

• Ühine kokkulepe, mis on Päästevõrgustiku peamised sihid (eeldatavalt 3)

• Sihtide selgelt määratletud kõige asjakohasemad KPI-d ja nende sihtväärtused

• KPI-de täidetuse hinnang ja prioriteedid – vajadused läbimurdelisteks

arenguteks, uueks võimekuseks ja ressursijaotuseks

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: Soovituslikult kitsas vastutajate ring, et tagada ekspertsus ja vastutus

• Maht: Neli töötuba-arutelu, soovituslikult a’ 2-4 ak/h + olulises mahus kodutööd

• Koht: Soovituslikult Tallinnas

Tegevused (vajavad täpsustamist ja disainimist Päästeametiga)

• Visioonist ja STAK-st lähtuvalt WIG-i ja peamiste sihtide määratlemine

• Peamistele sihtidele asjakohaste KPI-de leidmine ja prioriseerimine

• Sihtide KPI-de kontroll väliste (STAK) KPI-dega ja sisemiste alam-KPI-dega

• Sihtide KPI-dele sihtväärtuste kokku leppimine ja kontroll

• KPI-de täidetuse vajadused läbimurdelisteks arenguteks ja ressursijaotuseks

Sisend

• Konsultandi tutvumine seniste KPI-dega ja töötoa disainimine Päästeametiga

• Valdkondade vastutajate sisend: KPI-d, nende hetkeväärtused

• Valitud KPI-de kontroll alammõõdikutega – kas kõik on kaetud ja joondatud

• Võrdlus STAK üldiste ja teiste osapoolte KPI-dega – kas tervik tuleb kokku

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

4. Strateegiliste

valikute

seadmine

Oodatav tulemus

• Ühine kokkulepe, mis on iga strateegilise sihi saavutamiseks vajalikud valikud

• Määratletud valikute selged eesmärgid (OKR)

• Kinnitatud OKR-idele prioriteedid, vajalik ressurss (tase) ja omanikud

• Horisontaalselt läbiv teema, eesmärgid, seosed ja ressurisid on kokku lepitud

• Ideestatud OKR (ja horisontaali) saavutamiseks võimaliku väliskoostöö partnerid

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: Soovituslikult keskmise ulatusega osalejad, et tagada ühelt poolt ka

teostajate kaasatus ja kompetents, aga teiselt pool fookus ja juhtide vastutus

• Maht: Kolm töötuba, soovituslikult a’ 4 ak/h + olulises mahus kodutööd

• Koht: Soovituslikult Tallinnas või lähiümbruses, piisavalt suur ruum ühisaruteluks

ja ka võimalusega rühmatöödeks

Tegevused (vajavad täpsustamist ja disainimist Päästeametiga)

• Läbimurret vajavate KPI-de osas võimalike valikute loomine ja testimine

• Suurima edukuse eeldusega (mõju / panus / risk) valikute kinnitamine

• Valikute (tegevussuund-valdkond) osas eesmärkide täpsustamine (OKR)

• OKR-idele prioriteetide, vajaliku ressursi taseme ja omanike kinnitamine

• OKR-ide saavutamiseks võimalik sidusvõrgustik

Sisend

• Konsultandi tutvumine seniste strateegiliste valikute (tegevussuundada-

valdkondadega) ja töötoa disainimine Päästeametiga

• Eelmise töötoa sisend: KPI-de täidetuse hinnang ja prioriteedid – vajadused

läbimurdelisteks arenguteks, uueks võimekuseks ja ressursijaotuseks

• Strateegiliste valikute ka OKR-ide kodutööd

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

5. Tuleviku

võimearendused

Oodatav tulemus

• Ühine kokkulepe, mis on iga strateegilise sihi saavutamiseks vajalikud valikud,

eesmärgid (OKR) ja nende prioriteedid, vajalik ressurss (tase) ja omanikud

• Laiem kaasatus, kes kuidas saab ja tahab panustada võimearendustesse (OKR-

ide saavutamisse) – selgelt sõnastatud iga valdkonna panus ja ülesanded

muutuste saavutamisse

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: Soovituslikult võimalikult lai osalejate ring, et tagada kaasatus

• Maht: Üks töötuba, soovituslikult 4-6 ak/h + töötoa järgne enda panuse kodutöö

• Koht: Soovituslikult Tallinnas või lähiümbruses, piisavalt suur ruum ühisaruteluks

ja ka võimalusega rühmatöödeks

Tegevused (vajavad täpsustamist ja disainimist Päästeametiga)

• Päästeameti juhtide ja OKR-ide omanike poolne ülevaade-diskussioon, mis on

iga strateegilise sihi saavutamiseks vajalikud valikud, eesmärgid (OKR) ja nende

prioriteedid, vajalik ressurss (tase)

• Ideekorje ja disainimine, kes-kuidas saaks võimearendustesse (OKR-ide

saavutamisse) võimalikult tõhusalt panustada

Sisend

• Töötoa disainimine koos Päästeameti strateegiaprojekti tuumiktiimiga

• Eelmise töötoa sisend: mis on iga strateegilise sihi saavutamiseks vajalikud

valikud, eesmärgid (OKR) ja nende prioriteedid, vajalik ressurss (tase) ja

omanikud

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PAKKUMINE TALTECHI JUHTIDE JÄRELKASVUPROGRAMMIKS PAKKUMINE CONFIDO JUHTIDE LIIDRIPROGRAMMIKS

6. Valideerimine

ja täpsustamine

Oodatav tulemus

• Strateegia sisuline materjal on kinnitatud ja valmis lõppversiooni

vormistamiseks: visioon, missioon, väärtused, sihid, KPI-d, strateegilised

valikud, tuleviku võimearendused

Osalejad ja maht (vastavalt Päästeameti kavale)

• Osalejad: juhtkond

• Maht: koks töökoosolekut, soovituslikult a’ 2 ak/h

• Koht: Soovituslikult Tallinnas

Tegevused (Päästeameti juhtimisel, konsultant toetavas rollis)

• Juhid peegeldavad meeskondade arvamust

• Strateegia terviku esitlus, valideerimine ja kinnitamine: visioon, missioon,

väärtused, sihid, KPI-d, strateegilised valikud, tuleviku võimearendused

Sisend

• Kõik seniste töötubade tulemused

Pakkuja nägemus

koostööst hankijaga

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

7/31/2024

...loevad teekaarti soovitud eesmärgini jõudmiseks

...aitavad tuumiktiimil suures infohulgas orienteeruda ja selgust luua

...valmistavad ette töötubade plaanid ja töövormid

...juhivad töötube

...annavad mentornõu tuumiktiimile või projektimeeskondadele, lähtudes oma

mitmekülgsest kogemusest väga erinevate organisatsioonidega

...juhivad kogu protsessi vältel tähelepanu riskidele ning aitavad neid maandada

Konsultandi üldsed rollid (reeglina töötame 2 nõustaja tandemina)…

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Arvestame, et käesolevas projektis on strateegia ülesehituse ja

tegevuste ajakava juhtivas rollis Päästeamet. Samas vajab

Päästeamet väliselt konsultandilt aktiivset kaasamõtlemist, kuidas

enda valitud strateegia raamistik võimalikult tõhusalt tööle panna –

oleme selle juures aktiivseks ja paindlikuks partneriks.

Eeldame, et Päästeameti poolt on piisava ressursiga tuumiktiim,

kes on Milttoni konsultantide peamiseks parterniks - tehakse esmalt

kogu strateegiaprotsessi kava ja materjalide ühine ülevaatus (kick-

off) ning iga tööetapi ühine disainimine (sh eeltööd ja kutsed

osalejatele); samuti töötubade retrod ja tulemuste mõtestamine.

Võimalusel kasutame ühiseid digitaalseid töökeskkondi ja -

kanaleid.

Koostöö terviku tagamiseks on Milttoni poolt projekti kõigi etappide

juures läbivalt üks vastutav konsultant, Jaano Inno

Kogu protsessi kvaliteedi (vajalike kompetentside ja töömahu)

tagamiseks kasutab Miltton vastavalt töö etapile erinevaid

toetavaid konsultante. 7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Milttoni nägemus koostööst Päästeametiga (1/2)

Arvestame, et tegemist on kaasava srateegiaprotsessiga, mille

peamised osapooled on Päästeameti tipp- ja keskastme juhid,

kontoritöötajad nii Päästeameti peamajas kui regionaalsetes

keskustes, valveteenistujad sh päästjad ja demineerijad ning

vabatahtlikud päästjad ja abidemineerijad. Teame, et igapäevaselt

strateegialisest mõtlemisest eemal olevate osapoolte kaasamiseks

on vajalik turvalise õhustiku ja loovate töövahendite kasutamist

ning üldist inimlikku dialoogi ja kättesaadavust.

Koostöö tõhususeks ja soovitud eesmärkide saavutamiseks on

oluline kõigi osalejate pühendumine strateegiaprotsessile ning

endapoolse kavandatud sisendi (eriti kodutööd) kvaliteetne ja

tähtaegne andmine. Vastavad kokkulepped kordame üle esimeses

töötoas.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Milttoni nägemus koostööst Päästeametiga (2/2)

Riskid ja nende

maandamine

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

Riskianalüüs

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Risk Mõju Tõenäosus Maandamistegevused või eeldused riski mitterealiseerumiseks

Osalejad ei tee koostööd (nii töötas

kui kodutöödena): ei pea teemat

prioriteetseks; ei usalda metoodikat

ja läbiviijaid; kodutööd ei tehta

tähtaegselt

Suur Madal

• Milttonil on piisav kogemus sarnaste projektide sisulisel-metoodilisel kavandamisel ning sarnaste

arutelude juhtimisel ja erinevate osapoolte kaasamisel.

• Saame eeldada, et Päästeameti strateegia tuumiktiimil on piisav kogemus ja ressurss ning juhtkonna

mandaat.

• Päästeameti poolt on tehtud põhjalik kava ja eeltöö ning see annab aluse eeldada, et kogu meeskond

suhtub protsessi piisava tõsidusega.

Päästeameti poolse kompetentsi

puudus: sisend (sh kodutööde info

ja taustaanalüüs) on ebapiisav ning

sellest ei ole võimalik plaanitud

töömahuga koostada sidusat ja

kõnetavat strateegilist tööriista

Suur Madal

• Päästeametil on väga heal tasemel varasem strateegia ning samuti valdkonna üldine katusstrateegia

(STAK), mis lubab eeldada, et vajalik kompetents ja raamistik on olemas.

• Päästeameti poolne strateegia tuumiktiim on strateegia protsessi kavandanud piisavalt pika, selge ja

järjepideva tegevuste ahelana, mis lubab eeldada, et ei ole vaja “üle öö” midagi täiesti uut välja

mõelda ning sisendi andmine on osalejatele arusaadav ja planeeritud tegevus.

• Piisavalt ette teada olevad sisendi tootmise tähtajad ning meenutused.

Planeeritud ajakavas

mittepüsimine: Päästeameti poolne

ajakava on väga tihe ning vajalikud

osapooled ei pruugi olla

kättesaadavad (sh haigestumised)

Keskmine Keskmine

• Peame leppima teadmisega, et alati ei ole kõiki võimalik kaasata ning mõned arutelud tuleb ära teha

nii, et osad vajalikud inimesed on puudu. Eeldatavalt on võtmeisikutel ka asendajad.

• Ajakava on küll tihe, kuid õnneks on peamised teemad järjestatud selliselt, et kõik ei sõltu täielikult

sellest, et eelmine teema on täiesti lõpetatud – seega saab vähemalt osaliselt kavas muudatusi teha

nii, et ei teki “doominoefekti” ja ei pea kogu kava ümber tegema

Konsultantide töövõime (töömaht ja

kättesaadavus, sh haigestumine)

risk Keskmine Madal

• Milttoni poolt on projekti kaasatud piisav aj vajadusel suurendatav ressurss ning iga konsultant (sh

juhtiv konsultant) on sisuliselt asendatav

• Milttoni kaasatud tiim on regulaarselt ühises inforuumis ja kogu vajalik info on kõigile tiimiliikmetele

kättesaadav, millega väldime infosulge või –kadusid

Infoturvalisuse riskid: andmete

hävimine, andmelekked jms Keskmine Keskmine

• Lähtume sellest, et peamine töö käib Päästeameti keskkondades ja infoturbe riskid on maandatud

• Miltton on teinud infoturbe analüüsi ja kasutab meetmeid nii tehnilise kui inimriski maandamiseks

Ruumide ja esitlustehnikaga

seotud korralduslikud riskid, sh

füüsiliste kohtumiste piirangud ja

muud välised häired ning

katkestused

Väike Madal

• Ruumide ja tehnikaga seotud tõrked on kiiresti lahendatavad-asendatavad, samuti pole nende mõju

pikaajaline

• Füüsiliste kohtumiste piirangute korral saab kasutada virtuaaltöö vormi, mille puhul tuleb arvestada, et

see vähendab töö tõhusust ja suurendab ka Milttoni poolseid kulusid, millega ei ole käesolevas

pakkumises arvestatud

Kasutatavate

metoodikate kirjeldus

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

Lähtub alati inimestest

Protsess järgimiseks

Riskide maandamine eksperimentide ja

prototüüpidega

Mõjus muutus, mis ühendab, loob väärtust

Loov mõtlemine

Lähtume strateegiaprotsessis disainipõhimõtetest

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Kaasavad

töötoad,

treeningud

Fookusgrupi

uuringud,

süvaintervjuud

Küsitlus

Organisatsiooni

toimimise audit

Materjalide

analüüs

Olenevalt väljakutsest, kasutame meetodite kombinatsiooni või valime ühe sobivaima.

1-1 arengu-

partnerlus

Arengu-

programmid

Arendus-

tegevuste

elluviimise

toetus

Interim

juhtimine

Kasutame erinevaid arendus- ja koostöömeetodeid

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Unistus → Visioon → Strateegia

Märgi enda unistuste eduloos ära olulised sõnad

Kas leiad vastused olulistele küsimustele?

Kus me oleme – keda mõjutab, kes on partnerid?

Mis on meie mänguplaan, kuidas me enda visiooni edukaks teeme, mis on

meie väärtuspakkumine, mis on meie vahe-eesmärgid ja strateegia?

Mida oleme saavutanud (visioon)?

Miks - mis on meie olemasolu põhjendus (missioon)?

Milliseid võimekusi (oskused, protsessid, ressursid) meil

strateegia rakendamiseks vaja on?

Milline peab olema meie organisatsiooni DNA ja juhtimiskultuur (sh väärtused),

et strateegia saaks õnnestuda?

AJAKIRJA KAAS

SÄUTSUD

SUURED

PEALKIRJAD

INTERVJUU KOKKUVÕTE

TSITAADID

#HASHTAGID @

@

Mida ütleb majandusrubriik? Süvitsi minev intervjuu sinu

ettevõtmisestSuured pealkirjad sinu ettevõtmisest

Mõned head tsitaadid sinu artikli

juurde

INSTAGRAMI PILDID

EDULUGU Projekti nimi: Tiim: Versioon:

Tugeva strateegia alus: miks? kuidas? mida?

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Miks me olemas oleme?

Miks meie ettevõte teeb

seda, mida teeb?

Vastused peituvad omanike

ootustes ja võtmeisikute

unistustes, nende soovis

jätta endast jälg.

Kuidas me seda teeme?

Mismoodi me loome väärtust

partneritele? Mis on see,

mida aitame teha? Ja kuidas

seda teeme?

Mida me teeme?

Millised on teenused, mis

väärtust loovad? Milline on

koostöökogemus, mida loome?

Kuidas on olla oma partnerite

kingades?

Allikas: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=et

7/31/2024

DNA - miks meil seda vaja on?

Sotsialiseerumine Kogemuste jagamine, vaatlemine, jäljendamine,

ajurünnakud ilma kriitikata

Välistamine Üles kirjutamine,

metafooride ja analoogiate

loomine, modelleerimine

Sisestamine Kodeeritud teadmisele ligipääsemine, eesmärgist

lähtuv treening

Kombineerimine Sorteerimine, lisamine,

kategoriseerimine,

metoodika loomine, parimad praktikad

Vaikimisi Välja öeldud

V a ik

im is

i V

ä lj

a ö

e ld

u d

Dialoog

Läbi kogemuste õppimine

Pinnase ehitamine Sõnastatud

teadmiste seostamine

Identiteedi säilitamine

(kes me oleme):

Missioon ja Väärtused

Arengu innustamine

(kuhu me läheme):

Visioon KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Väärtuste kontrollküsimused

7/31/2024

JAH EI Kui alustaksite täna uue organisatsiooniga, kas ehitaksite selle nende väärtuste ümber,

sõltumata sellest, mis on selle firma tegevusvaldkond?

JAH EI Kas soovite, et teie organisatsioon seisaks nende väärtuste eest ka 100 aasta pärast,

sõltumata sellest, mis maailmas vahepeal muutunud on?

JAH EI Kas soovite, et organisatsioon seisaks nende väärtuste eest isegi siis, kui mingil hetkel need

vähendavad konkurentsivõimet?

JAH EI Kas usute, et need, kes neid väärtusi ei jaga, vaid neile vastanduvad, lihtsalt ei kuulu teie

organisatsiooni?

JAH EI Kas isiklikult jätkaksite nende väärtuste eest seismist ka siis, kui nende täitmist kellegi poolt

ei jälgitaks ega tunnustataks?

JAH EI Kas pigem vahetaksite töökohta kui loobuksite nendest väärtustest?

JAH EI Kui võidaksite homme piisava rahasumma, et elu lõpuni muretult elada, kas te jätkaksite

nende väärtuste täitmist ka edaspidi enda tegevustes?

Jim Collins. Vision Framework

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Meie raamistik organisatsiooni väärtustega töötamiseks

Organisatsioonide toetamisel nende väärtuste arendamisel töötame alloleva kolme kategooriaga. Tugeva organisatsioonikultuuri kasvatamine vajab

konkreetsete käitumiskokkulepete väljatöötamist ja pidevat ülekäimist, andes võimaluse kaasa rääkida kõikidele tiimiliikmetele. Nii on tagatud põhimõtete

ühtmoodi mõistmine, olulisus inimestele ja suurem tõenäosus, et neid ka igapäevaelus rakendatakse.

KUIDAS SUHTLEME?

Kuidas omavahel

suhtleme ja erimeelsusi

lahendame ning milline

on suhtlusstandard

väljapoole?

KUIDAS ARENEME?

Mida teeme

organisatsioonina

arenemiseks ja

ühiskonnale kasu

loomiseks?

KUIDAS TÖÖTAME?

Mis tagab efektiivse ja

sujuva tegutsemise?

TÖÖSUHTED

TÖÖSUHTED

TÖÖSUHTED

ARENG

ARENG

ARENG

• Oleme hea tiim ja naudime omavahelist

koostööd. Vaatame tulevikku, oleme kasvule ja

arengule orienteeritud, aga igapäevane

tulemuslikkus on unarusse jäetud.

• Oleme tiim tugevatest ja töökatest

professionaalidest. Siin on turvaline ja lõbus, aga

ilma tulevikule mõtlemata jääme kestliku

ühiskonna loomisel jänni.

• Oleme tugev ja töökas grupp professionaale,

kes pingutab tuleviku nimel, aga

kommunikatsioon laperdab, suhted on

pingelised ja kliendid kogevad vastuolulist

käitumist.

Kui 3 kategooriat on tasakaalustatult

esindatud ja selgete kokkulepetega kaetud,

saab organisatsioonikultuur edu toetada,

mitte ei hakka seda takistama.

KUIDAS SUHTLEME?

Kuidas omavahel suhtleme ja erimeelsusi lahendame

ning milline on

suhtlusstandard väljapoole?

KUIDAS ARENEME?

Mida teeme organisatsioonina

arenemiseks ja ühiskonnale

kasu loomiseks?

KUIDAS TÖÖTAME?

Mis tagab efektiivse ja sujuva tegutsemise?

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Väärtuste arenduse tulemus

Organisatsiooni määratletud ühtsete väärtuste kogum koos

kirjeldustega, mis avavad konkreetse väärtuse tähendusi lähemalt:

VÄÄRTUSE NIMI VÄÄRTUSE NIMIVÄÄRTUSE NIMI

Kirjeldus

• …

• …

• …

Kirjeldus

• …

• …

• …

Kirjeldus

• …

• …

• …

SISEMINE SUHTLUS

IGAPEÄVATÖÖ

VÄLISED

KARAKTERISTIKUD

INIMESED JA

JUHTIMINE

Ideed, kuidas väärtuseid

erinevates valdkondades

igapäevaselt kasutada

Selged kokkulepped iga väärtuse kohta

Mis on negatiivne

käitumine, mida me sellest väärtusest

lähtuvalt ei tolereeri (OUT)

Mis on seda

väärtust kandev käitumine positiivne (IN)

Lähtekohad strateegilise (kultuurilise) muutuse juhtimiseks

Allikas: “The Performance Culture Imperative: A Hard-Nosed Approach to Soft Stuff” (Dewar, Keller, Rennie, 2007)

• Strateegia ja plaan

• Muutuse lugu

• Kommunikatsioon

• Talendijuhtimine

(värbamine, asendamine,

hoidmine)

• Koolitamine ja treenimine

• Juhtimistegevused

• Arvamuse kujundajad,

mõjutajad

• Ettevõtte rituaalid

• Organisatsiooni struktuur, rollid

ja vastutused

• Juhtimine ja äriprotsessid,

infosüsteemid

• Mõõdikud ja eesmärgid

• Motivatsiooni- ja

tasustamissüsteem - preemiad,

tunnustus, tagajärjed

Oskused & võimekused

Süsteemi & Protsessi tugi

Juhtide eeskuju ja kultuur

Mõistmine & veendumus

"...Ma näen oma juhte ja kolleege uuel viisil käitumas"

"… ma tean, miks ma pean muutuma – olen sellega nõus ja see on minu jaoks tähendusrikas"

"… mul on oskused ja võimalus uutmoodi käituda"

"… struktuurid, protsessid ja süsteemid toetavad soovitud muutust"

"Ma muudan oma käitumist

kui…"

1 2

34

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 20307/31/2024

7/31/2024

Missioon – miks meid vaja on?

Inimesed vajavad auku seina, mitte drellpuuri (THEODORE LEVITT)

JTBD (job-to-be-done) on tööriist, mis aitab raamistada probleemi, mida soovid lahendada (JIM KALBACH)

• Inimesed „värbavad“ tooteid ja teenuseid, et saada „töö“

tehtud või probleem lahendatud

• Töö ajas ei muutu, kuigi tehnoloogia jms areneb

• Peamine ehk funktsionaalne töö – kirjeldab, mis peab tehtud saama

• Emotsionaalne töö – kirjeldab, kuidas inimene tahab

end tunda

• Sotsiaalne töö – kirjeldab, kuidas inimene tahab, et

teised teda näeksid

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024

Missiooni kontroll

1. Kas see missioon on Sind isiklikult inspireeriv?

2. Kas Sa suudad ette kujutada, et see missioon kehtib ka 100 aasta pärast?

3. Kas see missioon aitab mõelda laienevalt organisatsiooni pikaajalistest võimalustest ja

tegevusvaldkondadest väljapoole praeguseid teenuseid 100 aasta perspektiivis?

4. Kas missioon aitab otsustada, millega mitte tegeleda?

5. Kas see missioon on tõetruu, st midagi, mis on tegelikult organisatsiooniga seotud

(mitte loosung paberil)?

6. Kas see missioon omab laia entusiastlikku kandepinda organisatsioonis?

7. Kas seda missiooni on uhke sõpradele ja lähedastele öelda, kui kirjeldad, mida Sa tööl

teed?

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Visioon

• Visioon on siht, mis kütkestab inimesi, haarab nad kaasa. See on tajutav, äärmiselt

täpselt lokaliseeritud energiasüst. Inimesed taipavad selle sisu pikemalt mõtlemata, see

vajab vähe või ei vajagi seletamist.

• Visioon peaks jääma hästi kaugele heaolu tsoonist. Organisatsiooni liikmetel peab

olema põhjust uskuda, et nad suudavad selle sihi saavutada, kuid siiski peab see nõudma

kangelaslikku jõupingutust ja võib olla isegi pisut veenmist.

• Visioon peab olema suveräänselt, väliskeskkonnast sõltumata niivõrd julge ja põnev,

et on võimeline jätkuvalt arengut innustama ka organisatsiooni liidri lahkumise korral.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Visiooni kontroll

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

JAH EI Kas see visioon tundub sulle põnev?

JAH EI Kas visioon on selge, veenev ja arusaadav?

JAH EI Kas see visioon on kuidagi seotud põhieesmärgiga?

JAH EI Kas see visioon pakub põnevust laiemale hulgale organisatsiooni töötajatele, mitte ainult

neile, kes täidavad juhtivat rolli?

JAH EI Kas see visioon on ümberlükkamatult suur ja julge eesmärk, mitte laialivalguv, raskesti

mõistetav, keerukas, raskesti meeldejääv missiooni või visiooni " lausung"? Teisisõnu, kas

see läbib "Mount Everesti standardi"?

JAH EI Kas usute, et teie ettevõttel on vähem kui 100% tõenäosus visiooni realiseerida (50% kuni

70% tõenäosus on ideaalne), kuid samal ajal usute, et organisatsioon suudab saavutada

visiooni, kui ta on sellele täielikult pühendunud?

JAH EI Kas visiooni saavutamine nõuab ettevõtte võimekuse ja omaduste märkimisväärset

arengut?

JAH EI Kas te oskate 10 aasta pärast öelda (mõõta), kas olete oma visiooni saavutanud?

Strateegia

Strateegia on valikute tegemine

• Selleks, et võita, peab firma valima, mida teha ja mida mitte teha

Strateegia suurendab edu võimalust, aga ei garanteeri seda

• Ei ole olemas ainuõiget ja lõplikku (perfektset) strateegiat – strateegia on samm-

sammuline protsess

Strateegia loomine on ühtviisi nii range kui loov protsess

• Strateegia peab olema loov ja „teaduslik“ – see sisaldab hüpoteeside loomist ja

testimist

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Strateegiline valik kui juhtmeeskonna ühine otsus

Strateegiline

probleem

(väljakutse)

VALIK 1

VALIK 2

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Võimalus

Vali

peamised

võimalused,

kirjelda uus

strateegia ja täpsusta

tingimusi

(mis peab

kehtima)

Testi

peamiseid

tõkkeid

Strateegiline

valik ja

tegevuskava

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Organisatsiooni areng: KPI vs OKR Strateegia määrab, millised eesmärgid kuidas saavutatavad on:

• on saavutatavad tavapäraste tegevustega (igapäevase kvantitatiivse ja evolutsioonilise parendamisega) –

nimetame seda “töö olemasolevas protsessis” ja mõõdame toimivusnäitajatega (KPI)

• saavutamiseks on vaja olulist (läbimurdelist) muutust – nimetame seda “töö protsessiga, uute võimekuste

loomine” ja juhime arengu mõõdikuga OKR (Objective and KeyResult)

Hea on teadvustada, et organisatsiooni on KPI-desse ja OKR-idesse kaasatud erineval määral

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Eesmärkide selgus ja joondatus

OKR (Objective and Key Results) ei ole

tulemusjuhtimissüsteem, see on arengu

juhtimise süsteem

• Objective – uus kvalitatiivne seisund,

muutus mis soovitakse saavutada, läbi

mille paraneb ettevõtte

konkurentsivõime, töökeskkeskond ja

tulemuslikkus

• Key Result – võtmetulemus (3-5tk),

mille saavutamine tagab eesmärgi

täitumise (definition-of-done)

MBO (Management by Objectives)

Läbipaistvus Fookus Joondus Kaasatus

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Näiteid tööriistadest

7/31/2024

Konteksti lõuend võimaldab mõista üldist

raamistikku ja mänguväljakut, kus tegutsetakse,

kaardistada mõju avaldavaid aspekte ning leida

üles olulised pimenurgad.

DEMOGRAAFIA

TRENDID

REEGLID JA

REGULATSIOONID

MAJANDUS JA

KESKKOND

KONKURENTS

TEHNOLOOGIA

TRENDID

KLIENDI VAJADUSED EBAKINDLUS

SINU ETTEVÕTMINE

Otsi demograafia, hariduse

ja tööjõu alaseid andmeid.

Kas on näha suuri muutuseid,

mis mõjutavad sinu ettevõtmist?

Kas on näha trende reeglites ja

regulatsioonides, mis võivad

lähitulevikus mõjutada sinu

ettevõtmist?

Millised on trendid majanduses

ja keskkonnas mis mõjutavad

sinu ettevõtmist?

Milliseid trende näed konkurentide seas?

Kas on uusi tulijaid?

Kas näed midagi suurt ja ebakindlat?

Midagi millel võib olla suur mõjujõud,

aga sa ei tea millisel moel ja millal?

Millised on suuremad trendid kliendi vajadustes?

Kuidas arenevad klientide ootused tulevikus?

Millised suured tehnoloogilised muutused

mõjutavad lähitulevikus sinu ettevõtmist?

KONTEKSTI LÕUEND Projekti nimi: Tiim: Versioon:

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Näiteid tööriistadest

7/31/2024

Väärtuspakkumise lõuendi eesmärgid:

• Kaardistada ja mõista sihtklientide ülesandeid ja

vajadusi.

• Defineerida oma pakkumise olulisimad

komponendid, mis suurendavad kasu ja

leevendavad vaeva.

• Leida kõige paremini sobivad ühtivused

kliendiprofiiliga.

Väärtuspakkumine

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Töö läbiviija varasema

kogemuse kirjeldus

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

e-Eesti esitluskeskuse ja e-Eesti mainekava

strateegia sisend

Tulemus

Valmis põhjalik sisend strateegiale, mis koondas ja

sidus omavahel protsessi erinevate etappide sisendid

ning analüüsid.

Viisime märts-juuni 2023 läbi e-Eesti esitluskeskuse

ja e-Eesti mainekava strateegia uuendamiseks

sisendi kogumise protsessi.

Protsess sisaldas meediamonitooringut kahe võrreldava

ajaperioodi ning kokkulepitud sihtriikide – UK, DE, AT, CH, SE, FI, USA, maailm üldiselt – lõikes, 9 sisendintervjuud võtmeisikutega ning nelja töötuba.

I töötuba – tänane kontekst ja mõjutegurid II töötuba - esitluskeskuse väärtuspakkumise

III töötuba – esitluskeskuse OKR IV töötuba – mainekava eile, täna ja homme

Töötubades osales kokku 31 erinevat inimest, esindades järgnevaid asutusi, ettevõtteid, klastreid: e-esitluskeskus, EAS,

MKM, VÄM, Riigikantselei, RIK, HARNO, VPK, RIA, EGA, e- Residency, ITL, Cyberex, Cybernetica, Connecting Health, Education Estonia, EdTech Estonia.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Lennuliiklusteeninduse 2025–2029 a strateegia

Lennuliiklusteeninduse (EANS) tegevus oli viimaste aastate kriiside

(nii Covid kui Venemaa sõda Ukrainaga) oluliselt muutunud. Seega

vajati uueks perioodiks põhjalikuma lähenemisega strateegiat, uut

lähenemist kogu strateegia protsessile ja strateegia struktuurile.

EANSi meeskond oli ise alustanud analüüsidega ja võimalike

stsenaariumite kirjeldamisega.

Välise konsultandina saime aru, et EANSil ei ole strateegiliste valikute

tegemiseks piisavalt täpset omanike ootust. Täpsustasime olulised

küsimused nii EANSi juhatuse kui nõukogu liitmetega ja korraldasime

töötoa, mille käigus kinnitasime omanike ootused.

Kuna EANS vajas uut strateegia struktuuri, siis koostasime selle.

Arvestasime, et strateegia seoks kõik peamised ootused (sh

rahvusvahelised kohustused) ja ka seni tuumikstrateegiast väljas

olnud valdkonnad (nt ESG). Strateegia detailsuse ja ülevaatlikkuse

balansi hoidmiseks jagasime selle avalikuks osaks ja sisemisteks

alusdokumentideks.

Arvestasime, et strateegia peab olema kogu organisatsiooni

töövahend. Sellest lähtuvalt on strateegia protsessi otseselt lisaks

juhatusele kaasatud ka peamiste valdkondade juhid. Samuti toimub

strateegia protsess etappidena, kus ühiste arutelude vahel teostavad

sisendi kogumist ja analüüsi vastavate valdkondade vastutajad

kaasates selle käigus ülejäänud seotud organisatsiooni töötajaid.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024

Viimsi valla arengustrateegia aastani 2045

Viimsi vallavalitsuse arendusosakond

Viimsi vallavalitsus oli esimest korda valla ajaloos koostamas

pikaajalist arengustrateegiat, mis kohustusliku nelja aasta

asemel vaatab 2023. aastast 2045. aastasse.

Toetasime Viimsi vallavalitsuse arendusosakonda selles

protsessis mitmekülgselt: esmalt viisime läbi põhjaliku

taustaandmete analüüsi kõigis valda puudutavates

valdkondades, seejärel viisime läbi vallavalitstuse sisemise

kaasamise strateegianädalad ning samuti kümme fookusgrupi

intervjuud. Koondasime nii andmed fookusgruppide kohta kui

ka väljakutsed, vajadused ja võimalused, muuhulgas

kasutasime tööriistana sihtide seadmiseks ÜRO kestliku

arengu eesmärke. Info koondamise, süstematiseerimise ja

lahtikirjutamise järel pakkusime välja visiooni, missiooni,

strateegilised sihid, alaeesmärgid, oodatavad tulemused ja

mõõdikud. Lõplike eesmärkide ja mõõdikute valimine jäi

vallavalistuse sisemiseks tööks. Protsess kätkes endas

pidevalt tagasisidestamist ja intensiivset suhtlust

vallavalitsusega.

Illustreerival fotol on kuvatud mustandversioon. Käesolevaks

hetkeks on arengustrateegia eelnõu faasis avalikul

väljapanekul ja kättesaadav siit:

https://www.viimsivald.ee/sites/default/files/inline-

files/Viimsi%20valla%20arengustrateegia%202023-2045.pdf

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024

Tartu arengustrateegia ja -kava 2035

Teenusedisaini metoodikate abil loodud ühtne

arengumudel Tartu linnale

Arengumudel võimaldab terviklikku mõõdikute

vaadet ning arengu seiramist linnas

Tartu linnavalitsuse ruumiloome osakond

Projekti I etapis disainisime koos Tartu linnavalitsuse

disainitiimiga viies töötoas Tartu linnale ühtse arengumudeli, viisime läbi kestliku arengu teemalise avaseminari ning integreerisime ÜRO kestliku arengu

eesmärkide (SDG-de) raamistiku Tartu arengumudelisse.​ Samuti tegime eeltööd arengukava

sisendi kogumiseks ning olemasolevate dokumentide ja mõõdikute kaardistamiseks​.

II etapis koordineerisime loodud mudeli abil Tartu linna arengustrateegia ja arengukava sisustamist.Toimusid

strateegiapäevad arengustrateegia ja -kava sisustamiseks. Milttoni konsultandid olid strateegiapäevade läbiviijad ja kooskõlastajad ning 1-1

mentornõustaja rollis.

Disainiprotsessi tulemusena on kestliku arengu

raamistik Tartu arengumudelisse lõimitud KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Swedbank 7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Uue strateegia loome

Uue strateegilise suuna testimine, valik ja

teostamiseks vajalike plaanide tegemine

5 kuu töö tulemused

Uuendatud organisatsiooni arhitektuur ja juhttiim

Uue strateegia esimese kvartali eesmärgid (OKR)

ja elluviimise toetus

Concise Systems

Concise vajas jätkusuutlikkuse tagamiseks uut

äristrateegiat. Lisaks oli ettevõttes mõned kuud

tagasi vahetunud tegevjuht värskendust vajas

juhtimissüsteem tervikuna.

Kaasasime strateegia loomisesse 13 erineva rolliga

juhti (moodustasid 10% kõigist töötajatest).

Töötasime 5 kuu vältel üle nädala toimunud

poolepäevase töötubades, mida juhtisid 2

konsultanti. Protsessis osalenutega toimusid ka 1-1

kohtumised, et toetada nende isiklikku rolli

muutuses.

Strateegia loomele järgnes 3 kuu pikkune strateegia

juurutamise toetus.

Värskendatud missioon ja väärtused

7/31/2024

MILTTON_NEW NORDICS

Pärnu Muuseumi arengukava 2023-2028

Avaliku arengukava materjalid

Tulemus

Sisemised, arengukava konteksti,

elluviimise materjalid ja tööriistad

Organisatsiooni arenduse ideed

Pärnu muuseumi Arengukava 2023-2028

loomine, mille tulemusena on:

• selged 3 muuseumi väärtuspakkumised (sh

sihtklient)

• alus püsiekspositsiooni kujundamiseks

• alus struktuuri ja rollide kaasajastamiseks

Periood jaanuar-märts 2022:

• 1-töötuba: kick-off, meeskonna tahe

• Analüüs: persoonad ja kliendi teekonnad

• 2-töötuba: Muuseumi DNA

• 3-töötuba: persoonad, väärtuspakkumine,

kliendi teekonnad, ökosüsteem

• Vahekokkuvõte ja valideerimine

• 4-töötuba: arengueesmärgid

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Häirekeskuse strateegialoome

Aitasime Häirekeskusel poole aasta jooksul

jõuda järgmise viie aasta

strateegiadokumendi õigete fookuste ning

teemadeni koosloomes ning

disainmõtlemise tööriistu kasutades.

Strateegialoome projektimeeskonda kaasasime

Häirekeskuse eri tasandite töötajad ning

peamiste partnerorganisatsioonide esindajad.

Protsessi jooksul toimus viis töötuba, milles

kaardistati Häirekeskust ümbritsevat sotsiaal-

majanduslik kontekst, klientide vajadused,

võtmetähtsusega teemad, mida strateegia

käsitlema peaks, sõnastati visioon, vaadati üle

ja täiendati põhiteenuste disaini ning töötati

strateegiliste eesmärkide sõnastamise ning

kommunikatsioonistrateegiaga. Strateegia-

päevade vahel tegid projektimeeskonna liikmed

mentori juhatusel erinevate sisuteemadega

kodutöid.

Koostöö käigus sündinud meeskonnasünergia

näitas, et koos loodud sihtidel on taga ka tugev

motivatsioon neid ellu viia.

Häirekeskus 7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Organisatsioonid, kelle väärtuspõhist

juhtimist oleme viimati toetanud

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Väärtuste kokkulepe

Värskendatud väärtuste komplekt 3 eristuva väärtusega

Tulemus

Selged käitumisjuhised iga väärtuse kohta

Tööpere on mõtestanud väärtuste vajalikkust ja neid toetamas

Sotsiaalministeerium

Väljakutse

Sotsiaalministeeriumis oli valmimas uus arengukava. Ministeeriumi senised väärtused

olid kirjeldatud akronüümi LAHKUS moodustavate 6 sõnana ja 29 täpsustava

kirjeldusena ning olid kokku lepitud laiemat ringi kaasamata. See tingis väärtuste

komplekti hajususe ega taganud väärtuste laialdast rakendust reaalses elus.

Sotsiaalministeerium vajas kogu tööpere poolt toetatud väärtuste komplekti, millega

uue arengukava suunas liikuda.

Lähenemine

Väärtused liigitasime kolme valdkonna järgi:

A - Millised on meie SUHTED (nii töötajatel kui ka väliste osapooltega)?

B - Kuidas meie TÖÖ tehtud saab (mis loob väärtust kliendile)?

C - Mis toetab meie ARENGUT (loob tuleviku väärtust ühiskonnale)?

Kuidas me aitasime

Oluline oli kogu tööpere kaasamine, samas tuli osad valikud ja otsused teha

juhttiimi tasemel, et oleks tagatud arutelu piisav põhjalikkus ja vastutus.

Seega töötasime 5 etapis:

1. ideekorje (küsitlus kogu tööperele, online)

2. sisendi analüüs

3. väärtuste peamiste suundade valik (juhttiim)

4. väärtuste päev (kogu tööpere ühisüritus)

5. info koondamine lõplikuks vormistamiseks

Tallinna väärtusarendus

Selged väärused koos käitumiskokkulepetega

Tulemused

Uuendatud väärtusi kandev tugev saadikute grupp

Väärtuspõhise juhtimise treeningformaat juhtide

treenimiseks

Tallinna linnaorganisatsioon

Kutsusime ellu 146-liikmelise väärtuste saadikute võrgustiku, kes

aitas Tallinn 2035 arengukavast strateegiliste eesmärkide jaoks olulisima väärtustest välja sõeluda. Mitmete töötubade tulemusel selgusid 4 väärtust ja väärtustekohased soovitud käitumised.

Töö tulemust tutvustasime kogu organisatsioonile strateegiapeol.

Koostöö viimases etapis töötasime välja tööriistad juhtidele – teejuhi väärtuste abil juhtimiseks ning treeningformaadi Tallinna linnaorganisatsiooni juhtide treenimiseks.

Tallinna organisatsiooni oli otsimas ja ehitamas

uut koostöökultuuri. Neil oli 10 väärtust, mille

meelespidamine ja igapäevane elamine oli võimatu.

Samuti valitses organisatsioonis ambivalentsus,

mida need väärtused tähendavad ja kuidas

käitumist kujundavad.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Väärtustest juhitud organisatsioon

Selge arusaam ja läbi harjutatud tööriistad väärtuspõhisest juhtimisest organisatsiooni

kõikidel juhtimistasanditel

Tulemus

Väärtuspõhise juhtimise treeningformaat organisatsioonile edasiseks kasutamiseks

Ettevõtte ülene kontaktide loomine treeningute käigus. Grupi personali- ja

kommunikatsiooni ekspertide kogukonna tugevdamine ühtse projekti raames

Harju Elekter

Väljakutse

Harju Elekter soovis luua ühtse organisatsiooni tunnetust üle grupi, tuues

kokku oma tütarettevõtted Soomes, Rootsis, Leedus ja Eestis. Ühtsuse

loomise aluseks said pika ajalooga organisatsiooni väärtused.

Meie lähenemine

Koostöös Harju Elekter grupi ekspertidega personali- ja kommunikatsiooni valdkonnas

(EE, LT, FIN, SWE) lõime treeningformaadi Harju Elektri juhtidele, et mõtestada ja anda

tööriistu ühtsete väärtuste põhiseks juhtimiseks. Treeningud koosnesid järgmistest

olulistest osadest:

• Väärtuste mõtestamine isiklikul tasandil

• Harju Elektri väärtuste sidumine igapäeva tööolukordade ja äriliste eesmärkidega

• Tagasisidestamise treening väärtuste kinnistamiseks organisatsioonis

Alustasime treeninguid grupi juhtkonna tasandil, liikudes edasi tütarettevõtete juhtide

treenimisega Eesti, Leedus, Rootsis ja Soomes. Kesk- ja esmatasandi juhtide

treenimiseks lõime treeningmaterjalid Harju Elektri personalivaldkonna eestvedajatele,

kes jätkasid treeningute läbiviimist iseseisvalt. Nii kinnistasime, et organisatsiooni

kultuuri arendamine oleks võimalikult orgaaniline ja organisatsiooni enda nägu.

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Väärtuste loomine ja juurutamine

Meie lähenemine

Sunly

Väljakutse

Taastuvenergia ettevõte Sunly oli jõudsalt kasvanud ning laienenud

Lätis, Leedus ja Poolas. Äratundmine, et ühtse grupina jõudsalt edasi liikumiseks on tarvis üksteise töökultuuri paremini mõista ja leida ühisosa, mille pinnalt tegutseda, tõi meid Sunlyga kokku ja

algas põnev teekond Sunly Grupi organisatsiooni kultuuri integratsiooni suunas.

Töö Sunly kultuuri ja väärtustega on olnud mitmeetapiline projekt, mis on

endiselt käimas. Seni oleme koostöös Sunly grupi kultuuri edendamist

toetanud järgmiselt:

• Sunly juhtidega kohalike organisatsioonide kultuuriliste erisuste mõistmise

ja ühisosa leidmise töötuba

• Sunly ühtsete väärtuste mõtestamine ja sisendi korjamine ettevõtteülestel

suvepäevadel

• Suvepäevadel korjatud sisendi põhjal väljatöötatud väärtuste loomine ja

valideerimine fookusgruppides

• (Sunly sisemised tegevused väljatöötatud väärtuste kommunikeerimiseks ja

implementeerimiseks - sh väärtuste kaardimäng)

• Ühtse tagasisidestamise kultuuri ja keeruliste koostöö olukordade

lahendamiseks tagasisidestamise oskuste treeningud (EE, LT, LV)

• Ülegrupilise ühtse juhtimiskultuuri kujundamiseks

juhtide arenguprogrammi loomine ja läbiviimine

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Tiim

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

PROGRAMMIJUHT, VASTUTAV KONSULTANT

Jaano eesmärk on märgata ja toetada juhte, kellel on soov saavutada midagi

tähenduslikku.

Juht saavutab enda visiooni organisatsiooni kaudu. Jaano aitab organisatsioonide

elujõulisuse kindlustamiseks vajalikke muudatusi planeerida ja ellu viia. Ta toetub kolmele

peamisele juhtimise komponendile: tugev DNA ja selge siht; eluterve ja hästi toimiv tiim;

kindlustunnet tagav elluviimise süsteem.

Jaano jaoks on oluline põlvkonnavahetus juhtimises. Ta aitab kindlustada organisatsiooni

uut teekonda, kui asutaja ja pikaajaline juht tunneb, et on aeg kõrvale astuda.

Jaano praktiline juhtimiskogemus on kujunenud silmapaistvates firmades Starman, Emor,

If Kindlustus jt. Lisaks on ta oma teadmisi enam kui 25 aastat edasi andnud

konsulteerides ja koolitades Invictas, EBS-is ja mujal.

Milttonis on Jaano töötanud klientidega nagu Lumi Capital, Concise, Tallinna Vesi,

Energiasalv, Elron, EANS, TalTech, Tallinna Linnavalitsus, Rohetiiger, Pärnu Muuseum jt.

Jaanol on matemaatilise statistika magistrikraad Tartu Ülikoolist. Tänu analüütilisele

haridusele läheneb Jaano asjadele süstemaatiliselt, seda ka organisatsiooni ja koostöö

arendamisel.

Jaano Inno Organisatsiooni muutuste valdkonnajuht / vastutav konsultant

7/31/2024

Organisatsiooni arenduse disainerina paelub Maarjat kõige enam ideede

segapuntras selguse loomine ja nende teostamiseks vajaliku struktuuri

hoidmine. Lähtudes inimkeskse disaini põhimõtetest ja tööriistadest,

valmivad Maarja abil klientidega koosloomes tõhusad strateegiad, hästi

toimivad lahendused ja inimeste tööd toetavad protsessid.

Maarja on edendanud ja juhtinud osalejakogemust mitmetes juhtide

arenguprogrammides. Ta on korraldanud ja läbi viinud füüsilisi ja

virtuaaltöötube väikestest juhttiimidest pea 200-liikmeliste tiimideni kultuuri-,

pangandus-, meditsiini-, tööstus- ja avalikus sektoris.​ Mitu aastat on tema

südameasi olnud aidata kaasa disainmõtlemise konverentsi Design

Thinking Tallinn õnnestumisele – ürituse kontseptsioonist esinejate

koordineerimiseni.​

Maarjal on bakalaureusekraad Tartu Ülikooli majandusteaduskonnast ja

hetkel omandab ta magistrikraadi Erasmus Mundus ühendatud õppekaval

Service Design Strategies & Innovations. Varasemalt on ta osalenud

mitmetes üritusturundus- ja kommunikatsiooni-projektides, vedades eest ka

2021. aasta ärifestivali sTARTUp Day kommunikatsiooni. Maarja on

täiendanud enda teadmisi disainmõtlemise vallas rahvusvahelises

DesignThinkers Academy koolitusprogrammis.

Maarja Karlson Organisatsiooni arenduse disainer

KONSULTANT

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024

Eva-Maria missioon on toetada inimeste edu ja heaolu, rakendades psühholoogia ja

kaasaegse neuroteaduse teadmisi. Ta aitab meeskondadel ja (enese)juhtidel ellu viia

muutusi ning püsida väljakutsete keskel tervena.

Tema kogemustepagasisse kuulub nii inimkäitumise uurimine, koolituste läbiviimine kui

nõustamine.

Milttonis hõlmavad Eva-Maria peamised fookused juhtide ja meeskondade toetamist

paindliku muutuste juhtimise, stressiga toimetuleku ja motiveeriva suhtlemise väljakutsetes.

Muuhulgas juhib ta Milttonis Mõju meistriklassi, on Milttoni Tulevikujuhi kiirendi treener ja viib

läbi avaliku esinemise ning suhtlemisreeninguid.

Eva-Maria on veendunud, et tark inimeste juhtimine on möödapääsmatu kompetents, mitte

lihtsalt pehme väärtus. Rohkem julgust hoolida ja vaimse tasakaalu eest hoolitseda on

positiivsete muutuste elluviimise peamine eeldus.

Eva-Marial on doktorikraad psühholoogias. Ta kuulub Eesti Mentorite Koja liikmeskonda ja

on üks Eesti Motiveeriva Intervjueerimise Assotsiatsiooni asutajatest.

Eva-Maria Kangro Partner, psühholoog, juhtimisnõustaja

KONSULTANT

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

KONSULTANT, PROJEKTIJUHT

Greetel on muutuste juhtimise ja arengunõustamise tiimi konsultant. Tema

arsenali kuuluvad muuhulgas visuaalse lihtsustamise oskused ja

ka WorkPlace Big Five isiksustesti nõustaja litsents.

Ta on olnud kümnete erinevate erinevate avaliku ja erasektori

arendusprojektide ja -ürituste korraldamise ja läbiviimise ning aidanud

navigeerida muutuste keskel nii üksikisikutel kui organisatsioonidel.

Greetelil on must vöö projektijuhtimises.

Greetel Joanna Võrk Konsultant / projektijuht

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

KONSULTANT

Khris on muutuste juhtimise ja arengunõustamise meeskonna konsultant ja

psühholoog. Tema südameasjaks on inimeste jõustamine ning ebaefektiivsete

ja sooritust tagasihoidvate mõtte- ja käitumismustrite analüüsimine ja muutmine

nii töö- kui ka eraelus.

Milttonis on Khris aidanud mitmetel meeskondadel – nii era- kui avalikus

sektoris, tootmisettevõtetest loovtiimideni – arendada oma koostöö- ja

suhtlusoskusi, kaardistada organisatsiooni väärtusi ja toetada nende “elamist”.

Samuti on ta koolitanud vaimse vormi ja muutuste juhtimise teemadel. Ta on

olnud arengupartneriks juhtidele nende kasvuteekonnal ja teostanud mitmeid

uuringuid väärtusarenduse protsessis ja ka tööandja brändi teemal. Ta lööb

kaasa Milttoni Tulevikujuhi kiirendi ja Mõjus Meistriklassi treenerina.

Khris-Marii on cum laude lõpetanud Tartu Ülikooli psühholoogia magistrantuuri,

läbinud kognitiiv-käitumusliku teraapia algkursuse, töötanud psühholoogina,

tegelenud koolitamisega ja õpetamisega Tartu Ülikoolis ning osalenud

uuringuprojektides.

Khris-Marii Palksaar Psühholoog, organisatsiooni arenduse konsultant / treener

Khris-Marii on toetanud väärtuspõhise juhtimise arendamist näiteks järgmistes

organisatsioonides: Sunly, Sotsiaalministeerium, Harviker, Harju Elekter, Sunly

Investeering

Pakkumine on konfidentsiaalne ja programmi esialgne disain ei kuulu jagamisele kolmandate osapooltega.

Investeering

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

• Töö eest tasumine toimub kahes osas:

esimene osa 2024. aasta lõpus kui on

esitatud arutelude juhtimise plaan ning

läbi on viidud 2024. aasta II poolaasta

arutelud vastavalt projektiplaanile,

koostatud on nende kokkuvõtted ja

esitatud on vahearuanne. Teise osa

eest tasumine toimub peale teenuse

lõpptähtaega, kui on kõik arutelud

juhitud, kokkuvõtted koostatud ning

esitatud on lõpparuanne.

• Hankija tagab ja tasub seminaride

toimumiskohtade broneerimise,

osalejate teavitamise, toitlustamise jm

korralduslikud küsimused.

1. Hetkeolukorra tutvustus ja tuleviku võimearendused

• Töötuba (üks), disain, materjalid ja kokkuvõte

2. Missiooni, visiooni ja väärtuste uuendamine

• Töötoad (kolm), disain, materjalid ja kokkuvõte

3. Sihid ja KPI-d (sh disain, koosolekukutse ja vaheraport)

• Töötoad (neli), disain, materjalid, vaheraport ja koondkokkuvõte

4. Strateegiliste valikute seadmine (sh disain ja koosolekukutse)

• Töötoad (kolm), disain, materjalid ja kokkuvõte

5. Tuleviku võimearendused

• Töötuba (üks), disain, materjalid, kokkuvõte ja koondkokkuvõte

6. Valideerimine ja täpsustamine

• Töökoosolekud (kaks), hankija eestvedamisel

Sisaldub ülaltoodud tegevusteks jaoks vajalik

• Projektijuhtimine; suhtlus Päästeameti tuumiktiimiga; konsultantide

transpordikulu Tallinnas

KÄESOELVAS PAKKUMISES TOODUD TEGEVUSTE

MAKSUMUS KOKKU (ei sisalda käibemaksu)

24 400 €

KÄESOELVAS PAKKUMISES TOODUD TEGEVUSTE

MAKSUMUS KOKKU (käibemaksu määraga 22%)

29 768 €

Milttonist

Me toetame maailmamuutjaid

7/31/2024

MILTTON

2001. aastal asutatud konsultatsiooniettevõttena oleme Põhjamaade juhtiv nõustaja kommunikatsioonis,

muutuste juhtimises, turunduses, investorsuhetes, vastutustundliku ettevõtluse arendamises. Valmis

teenust kui sellist pole meie jaoks olemas – me areneme koos ühiskondlike muutuste ja klientidega.

Miltton on sõltumatu, igapäevases konsultanditöös osalevate partneritele kuuluv agentuur. Miltton

laienes Eestisse ja Baltikumi 2016. aastal.

Oleme unikaalse lähenemisega 340+ konsultandist koosnev tiim, esindades ühiskonna erinevaid poolusi

ja omades tausta ärist, meediast, poliitikast, sotsioloogiast, psühholoogiast, kultuurist, spordist,

riigijuhtimisest, vabasektorist ja mujalt. Neid tugevusi kombineerides aitame oma klientidel orienteeruda

turbulentses maailmas.

Me julgustame ettevõtteid end positsioneerima mitte konkurentide vastu, vaid ühiskonna osana.

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Me tegutseme globaalselt Helsingis, Tallinnas,

Riias, Stockholmis, Brüsselis ja Washington D.C´s.

7/31/2024

MILTTON

…ja meil on partnerid rohkem kui 25 riigis üle terve maailma.

KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Tugev DNA ja selge siht

Aitame organisatsioonide elujõulisuse kindlustamiseks

vajalikke muudatusi planeerida ja ellu viia

Teaduspõhised metoodikad, läbiproovitud tööriistad, pühendumine kliendi kasule

Eluterve ja hästi

toimiv tiim Elluviimise

süsteem

7/31/2024 KOOSTÖÖPAKKUMINE, PÄÄSTEVÕRGUSTIKU STRATEEGIA 2030

Aitäh huvi ja usalduse eest!

/ Jaano Inno

[email protected]

+372 507 2881

ÜLEANDMISE-VASTUVÕTMISE AKT

____________________ (kuupäev)

PÄÄSTEAMET, mida esindab lepingu nr …. punkti … alusel …………… (esindaja

ametinimetus ja nimi), ühelt poolt (edaspidi hankija)

ja

_______________ (teise osapoole nimi), mida esindab lepingu nr …. punkti … alusel

……………… (esindaja ametinimetus ja nimi), teiselt poolt (edaspidi täitja)

edaspidi ka pool või pooled, kinnitavad alljärgneva, ……(kuupäev)….. sõlmitud lepingu

esemeks oleva …(teenuse nimetus) konsultatsiooniteenuse…. ja selle tulemuste üleandmist:

1) …teenuse nimetus… ja selle tulemused on üle antud tähtaegselt: …..JAH/EI………;

2) …teenuse nimetus… ja selle tulemused vastavad lepingus sätestatud tingimustele:

…..JAH/EI………

Vajadusel märkused:

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………

3) Kas …teenuse nimetus… ja selle tulemused on vastu võetud: ………JAH/EI………….

Pooled kinnitavad, et käesolevas üleandmise-vastuvõtmise aktis märgitud andmed on õiged.

Üleandmise-vastuvõtmise akt on allkirjastatud digitaalselt.

Hankija: Täitja:

/allkirjastatud digitaalselt/ /allkirjastatud digitaalselt/

/Allkirjastaja nimi/ /Allkirjastaja nimi/

Teenuse osutamise leping nr 6.4-2.1/269ML

02.09.2024

Päästeamet, registrikoodiga 70000585, aadressiga Raua 2, 10124 Tallinn (edaspidi tellija), mida esindab põhimääruse alusel Margo Klaos ja Miltton New Nordics OÜ, registrikoodiga 14618181, aadressiga Telliskivi 60/2, 10412,

Tallinn (edaspidi nimetatud täitja), mida esindab juhatuse liige Annika Arras,

keda nimetatakse edaspidi käesolevas lepingus pool või koos pooled, sõlmisid käesoleva hankelepingu (edaspidi nimetatud leping) alljärgnevas:

1. Lepingu dokumendid ja mõisted

1.1. Lepingu dokumendid koosnevad käesolevast lepingust, täitja poolt esitatud

pakkumusest ning lepingu lisadest ja muudatustest, milles lepitakse kokku pärast lepingule allakirjutamist.

1.2. Lepingu sõlmimisel tuginetakse täitja esitatud pakkumusele, lepinguga fikseeritud

kokkulepetele ning eeldatakse heas usus täitja professionaalsust ja võimekust lepingut nõuetekohaselt täita. Alltöövõtjate kasutamise korral jääb lepingu nõuetekohase täitmise

eest vastutavaks täitja. 1.3. Lepingu lisad ja lepingu muudatused on lepingu lahutamatuks osaks, moodustades

lepinguga ühtse terviku.

1.4. Lepinguga samaaegselt allkirjastatavateks lisadeks on lähteülesanne (lepingu lisa 1), tehtud hinnapakkumine (lepingu lisa 2), üleandmise-vastuvõtmise akti vorm (lepingu lisa 3).

1.5. Lepingus kasutatavad mõisted: 1.5.1. tööpäev – kalendripäev, mis ei ole laupäev, pühapäev ega Eesti Vabariigi

seadustega kehtestatud riiklik püha; 1.5.2. kolmas isik – mistahes füüsiline või juriidiline isik, kes ei ole lepingu pooleks.

2. Lepingu objekt

2.1. Lepingu objektiks on päästevõrgustiku strateegia kuni 2030 uuendamise arutelude läbiviimine ning aruteludest kokkuvõtete koostamine (edaspidi nimetatud teenus või

töö). 2.2. Täitja poolt tehtavad tööd on määratletud lepinguga ja selle lisadega. 2.3. Teenus peab olema osutatud hiljemalt 31.07.2025.

3. Lepingu hind ja arvelduste kord 3.1. Lepingu kogumaksumus on 24 400 eurot, millele lisandub seaduses sätestatud

käibemaks (edaspidi lepingu hind). 3.2. Lepingu maksumus sisaldab kõiki teenuse teostamiseks vajalikke kulutusi ning ei või

hankija jaoks lepingu kehtivuse ajal tõusta. 3.3. Teenuse eest tasumine toimub kahes osas pärast nõuetekohaselt osutatud teenuse

üleandmise-vastuvõtmise aktide allkirjastamist kontaktisikute poolt. 12 200 eurot,

millele lisanduv seaduses sätestatud käibemaks tasutakse pärast lepingu punktis 5.3.1 nimetatud üleandmise-vastuvõtmise akti allkirjastamist ning 12 200 eurot, mille le

lisandub seaduses sätestatud käibemaks tasutakse pärast lepingu punktis 5.3.2 nimetatud üleandmise-vastuvõtmise akti allkirjastamist.

2 (6)

3.4. Tellija tasub täitja poolt esitatud arve hiljemalt 21 (kahekümne ühe) kalendripäeva jooksul nõuetekohase arve kättesaamisest. Täitja poolt esitataval arvel peab maksjaks

olema märgitud vastav tellija ning lisatud lepingu punktis 12.1. märgitud vastav kontaktisiku nimi. 3.4.1 Täitja poolt tellijale esitatud arvel peab olema välja toodud lepingu number,

kontaktisik ning see peab vastama käibemaksuseaduse nõuetele. 3.5. Täitja esitab tellijale Eesti e-arve standardile vastava e-arve. Kui täitja on e-arvete

operaatori klient, tuleb tal e-arve edastada oma e-arvete operaatorile, kelle kaudu see jõuab tellijani. Kui täitja ei ole e-arvete operaatori klient, tuleb tal vastav leping mõne Eesti e-arvete operaatoriga (Fitek, Omniva, Telema või RIK e-arveldaja) sõlmida e-

arvete edastamiseks. 3.6. Arve tasumise kuupäevaks loetakse vastava maksekorralduse riigikassale esitamise

kuupäev. 4. Lepingu täitmine

4.1. Täitja osutab teenust vastavalt pakkumuses, lepingus ja selle lahutamatutes osades

sätestatule ning arvestab teenuse osutamisel tellija juhiseid ja ettepanekuid, mis ei välju lepingus kokkulepitu raamest ega moonuta lepingu sisu, on mõistlikud ja vajalikud uuringu eesmärkide saavutamiseks.

4.2. Täitja on kohustatud: 4.2.1. koostama ja esitama tellijale pakkumuses kirjeldatud teenuse;

4.2.2. esitama tellijale kõik kokkulepitud materjalid lepingu täitmise käigus kokkulepitavateks tähtaegadeks;

4.2.3. tegutsema teenuse osutamisel tavaliselt vajaliku professionaalse hoolsusega,

rakendades oma erialaseid teadmisi ja kogemusi parimal võimalikul viis il, osutades teenust kvaliteetselt ja vastavuses Eestis kehtivate õigusaktide, normide

ja eeskirjadega; 4.2.4. teatama tellijale kõigist teenuse osutamisega seotud olulistest asjaoludest (sh.

asjaoludest, mis takistavad lepingu kohast täitmist ja asjaoludest, mis võivad

ajendada tellijat antud juhiseid muutma), samuti andma tellija nõudmisel teavet teenuse osutamise käigu kohta;

4.2.5. lepingu täitmisel kogu meeskonna poolt tegema tellijaga igakülgset koostööd; 4.3. Täitjal on õigus:

4.3.1. teha tellijale ettepanekuid teenuse tulemuslikumaks osutamiseks;

4.3.2. nõuda tellijalt teenuse osutamisega seotud oluliste põhimõtteliste küsimuste otsustamist;

4.3.3. saada tellijalt teenuse osutamiseks vajalikku, tellija käsutuses olevat teavet; 4.3.4. saada lepingu kohaselt teenuse osutamise eest tasu lepingus kokkulepitud

tingimustel ja korras.

4.4. Tellija on kohustatud: 4.4.1. esitama täitjale tellija käsutuses oleva vajaliku lisainformatsiooni, andmed ja

dokumendid, mis on vajalikud teenuse nõuetekohaseks osutamiseks; 4.4.2. andma viivituseta täitjale juhiseid teenuse osutamiseks, kui täitja seda nõuab; 4.4.3. informeerima viivitamatult täitjat asjaolude ilmnemisest, mis võivad takistada

lepingu objektiks oleva teenuse osutamist. 4.4.4. tagama tähtaegselt teenuse osutamiseks vajaliku informatsiooni ja tegevused

vastavalt tellija poolt esitatud lähteülesandele, täitja poolt tehtud hinnapakkumisele ja muudele poolte vahelistele kokkulepetele.

4.5. Tellijal on õigus:

4.5.1. igal ajal kontrollida teenuse osutamise käiku; 4.5.2. vajadusel teha täitjale ettekirjutusi teenuse kvaliteedi parandamiseks.

Nimetatud ettekirjutused on täitjale täitmiseks kohustuslikud;

3 (6)

4.5.3. nõuda täitjalt lepingus sätestatud nõuetest ja tähtaegadest kinnipidamist. 4.6. Pooled korraldavad lepingu täitmisel koosolekuid vastavalt vajadusele. Pool teavitab

koosoleku kokkukutsumisest teise poole kontaktisikut vähemalt 5 (viis) tööpäeva ette. Koosolekul vastu võetud otsused protokollitakse, protokolli valmistab ette täitja. Täitja saadab tellija kontaktisikule valminud protokolli hiljemalt 3 (kolme) tööpäeva jooksul

pärast koosoleku toimumist. Tellija esitab parandusettepanekud hiljemalt 2 (kahe) tööpäeva jooksul. Kui parandusettepanekuid ei esitata, loetakse protokoll

kooskõlastatuks. Juhul, kui pooled otsustavad koosolekuid mitte protokollida, peavad koosolekutel vastu võetud otsused olema fikseeritud vähemalt kirjalikku taasesitamis t võimaldavas vormis.

5. Teenuse üleandmise ja vastuvõtmise tingimused

5.1. Täitja esitab tellijale teenuse osutamisega seotud materjale ülevaatamiseks ja kooskõlastamiseks teenuse osutamise käigus jooksvalt, kui pooled ei ole kokku leppinud teisiti. Tellija kontrollib esitatud materjalide vastavust poolte poolt kokku

lepitud tähtaja jooksul. 5.1.1. Kui tellijal on materjalide osas omapoolseid täiendusi- ja/või

parandusettepanekuid, teavitab tellija sellest täitjat mõistliku tähtaja jooksul. Täitja on kohustatud tellija mõistlikke ettepanekuid arvesse võtma.

5.1.2. Kui tellija avastab kooskõlastamiseks esitatud materjalides vigu, puudusi või

muid lepingu tingimustele mittevastavusi on tellijal õigus jätta materjalid kooskõlastamata, teavitades täitjat avastatud puudustest. Täitja on kohustatud mittevastavuse likvideerima mõistliku tähtaja jooksul.

5.2. Täitja poolt osutatud teenuse tellijale üle andmine ja tellija poolt selle vastuvõtmine vormistatakse üleandmise-vastuvõtmise aktiga.

5.2.1. Üleandmise-vastuvõtmise aktid valmistab ette tellija ning allkirjastatakse poolte kontaktisikute poolt digitaalselt või paberil kahes eksemplaris.

5.2.2. Üleandmise-vastuvõtmise aktis fikseeritakse täitja poolt teostatud ja tellija poolt

kooskõlastatud ja vastu võetud teenus ning täitjale makstava tasu suurus. Tellija kooskõlastab ja allkirjastab üleandmise-vastuvõtmise akti või esitab vastulause

hiljemalt 3 (kolme) tööpäeva jooksul, aga mitte hiljem kui lepingu punktides 5.3.1 ja 5.3.2 nimetatud tähtajal.

5.2.3. Allkirjastatud teenuse üleandmise-vastuvõtmise akt on täitjale aluseks arve

esitamisel. 5.3. Töö üleandmine ja vastuvõtmine tellija poolt vormistatakse pärast töö I ja II etapi

valmimist aktiga, mis allkirjastatakse poolte esindajate poolt. 5.3.1. I etapi üleandmise-vastuvõtmise akti allkirjastavad pooled hiljemalt

23.12.2024.

5.3.2. II etapi ülesandmise-vastuvõtmise akti allkirjastavad pooled hiljemalt 31.07.2025.

5.4. Täitja annab tellijale kõik teenuse tulemid üle elektrooniliselt.

6. Autoriõigus

6.1. Lepingu alusel väljatöötatu kuulub lepingu alusel täitjale makstava tasu eest tellija le. Autoriõigused lepingu alusel osutatud teenuse tulemitele kuuluvad lepingus sätestatud

tingimustel tellijale. Tasu autoriõiguste üleandmise ja litsentsimise eest sisaldub lepingu hinnas.

6.2. Tellijale kuuluvad osutatud teenuse tulemite ja loodud materjalide osas kõik autori

varalised õigused, sh õigus lepingu täitmisel täitja poolt koostatud dokumente ja materjale reprodutseerida, töödelda, levitada ja üldsusele kättesaadavaks teha mistahes

vormis ja kandjal, ilma geograafiliste piiranguteta ning tähtajatult.

4 (6)

6.3. Tellijal on õigus (lihtlitsents) teha ise või tellida kolmandalt isikult teenuse tulemite le arendusi ja muudatusi täitjalt täiendavat luba taotlemata ja täitjat teavitamata tingimuse l,

et selliste arenduste ja muudatuste puhul on selgelt aru saada, et nende autoriks ei ole täitja.

6.4. Tellijal on õigus lepingu alusel väljatöötatut vabalt kasutada, sh on tellijal õigus anda

lepingu alusel loodut kolmandatele isikutele kasutamiseks. 6.5. Teenuse osutamise käigus täitja poolt loodud materjalide omandi- ja autoriõigused

loetakse tellijale üle läinuks vastava teenuse või materjalide eest tasumisel.

7. Konfidentsiaalsus

7.1. Konfidentsiaalse informatsiooni all mõistavad pooled lepingu täitmisel teatavaks saanud isikuandmeid, turvaandmeid ning muud teavet, mis on selle edastamise l

markeeritud edastaja poolt kui konfidentsiaalne. Konfidentsiaalne informatsioon ei hõlma endas informatsiooni, mille avalikustamise kohustus tuleneb õigusaktides t tingimusel, et selline avaldamine viiakse läbi võimalikest variantidest kõige piiratumal

viisil. 7.2. Poole konfidentsiaalse informatsiooni müümist, pakkumist või levitamist teise poole või

temaga seotud isiku poolt käsitletakse kui lepingu olulist rikkumist. 7.3. Konfidentsiaalsusnõue on tähtajatu.

8. Poolte vastutus

8.1. Pooled vastutavad lepingust tulenevate kohustuste rikkumise eest. Poole vastutus lepingu rikkumisega tekitatud kahju eest on piiratud ühekordse lepingu hinnaga.

Vastutuse piirangut ei kohaldata lepingu tahtliku rikkumise korral. 8.2. Täitja vastutab oma alltöövõtjate ja nende esindajate või töötajate tegevuse ja rikkumis te

eest, nagu enda tegude eest. Mis tahes lepingu osa alltöövõtu korras täitmise või alltöövõtja poolt lepingu mis tahes osa täitmise heakskiitmine tellija poolt ei vabasta täitjat ühestki tema lepingujärgsest kohustusest.

8.3. Juhul kui tellija ei tasu vastuvõetud teenuse eest tähtaegselt, on täitjal õigus nõuda vastavalt tellijalt viivise tasumist suuruses 0,15 % (null koma viisteist protsenti)

tähtajaks tasumata summalt iga tasumisega viivitatud päeva eest. 8.4. Juhul kui täitja ei anna lepingu tingimustele vastavat teenust tellijale üle lepingus

kokkulepitud tähtaegadeks, on tellijal õigus nõuda täitjalt leppetrahvi 0,15 % (null koma

viisteist protsenti) üleandmata teenuse maksumusest iga üleandmisega viivitatud päeva eest.

8.5. Konfidentsiaalsusnõude rikkumise korral on poolel õigus nõuda konfidentsiaalsusnõue t rikkunud poolelt leppetrahvi vastavalt rikutud nõude olemusele kuni 10 (kümme) % lepingu hinnast iga vastava rikkumise korral.

8.6. Lepingu eseme (sh teenuse tulemite, alusmaterjalide ja vahedokumentide) ja lepingus t tulenevate õiguste ning kohustuste müümisel, loovutamisel või muul viisil edasi

andmisel täitja poolt kolmandatele isikutele tellija eelneva kirjaliku nõusolekuta on tellijal õigus nõuda ja täitjal kohustus maksta leppetrahvi kuni 25 % (kakskümmend viis protsenti) lepingu hinnast.

8.7. Tellijal on õigus leppetrahv tasaarvestada täitjale makstava arve summast. Tasaarvestamine võib toimuda ainult siis kui eelnevalt on täitjale esitatud nõue peatükis

8 nimetatud rikkumiste osas ja saadud vastulause või selgitus täitjalt. Viiviste ja leppetrahvide arvestamisel lähtuvad pooled maksumusest koos käibemaksuga.

8.8. Lepingust tulenevate viiviste ja leppetrahvide maksmine, samuti tekitatud kahju

hüvitamine ei vabasta lepingut rikkunud poolt mistahes lepingust tulenevate kohustuste täitmisest. Pool vabaneb vastutusest ainult juhul, kui lepingu mittetäitmise või

mittenõuetekohase täitmise põhjustab vääramatu jõud.

5 (6)

8.9. Lepinguga võetud kohustuste mittetäitmise või mittenõuetekohase täitmisega tellija le või kolmandale isikule tekitatud kahju korral kohustub täitja taastama kahju tekitamise le

eelnenud olukorra või hüvitama tellija poolt olukorra taastamiseks kantud kulud. 8.10. Pooled võivad kokkuleppel leppetrahvi, viivise või kahjuhüvitamise nõuet vähendada

ja nõude asemel leppida kokku täiendavalt tehtavates muudes kohustustes.

8.11. Piiramata teisi lepingu sätteid, astuvad pooled mõistlikke samme vähendamaks kahju, mis on või võib olla aluseks mistahes lepingujärgsele kahju hüvitamise nõudele.

9. Lepingu kehtivus

9.1. Käesolev leping jõustub sellele allakirjutamise momendist ja kehtib kuni poolte

lepingust tulenevate kohustuste nõuetekohase täitmiseni. 9.2. Tellija võib lepingu üles öelda, kui täitja viivitab teenuse tellijale üleandmisega enam

kui 30 (kolmkümmend) kalendripäeva lepingu täitmise käigus kokkulepitud tähtajast. 9.3. Juhul, kui tellija lepingu üles ütleb, kuna täitja ei anna teenust üle kokkulepitud

tähtajaks, on tellijal õigus nõuda täitjalt lepingu punktis 8.4. ettenähtud leppetrahvi

tasumist ning lisaks kahju hüvitamist osas, mida leppetrahv ei katnud. 9.4. Tellija võib lepingu põhjendatud vajaduse korral üles öelda, teatades sellest täitjale

vähemalt 4 (neli) nädalat ette ning sellisel juhul on tellija kohustatud tasuma täitjale lepingu ülesütlemise momendiks nõuetekohaselt teostatud ja tellijale üle antud teenuse ja materjalide eest.

9.5. Täitjal on õigus leping üles öelda, kui tellija viivitab täitjale makstava arve tasumisega enam kui 30 (kolmkümmend) kalendripäeva.

10. Vääramatu jõud

10.1. Pool ei vastuta lepingus sätestatud kohustuse täitmata jätmise või mittenõuetekohase

täitmise eest, kui see on tingitud vääramatuks jõuks olevast asjaolust. 10.2. Vääramatu jõu asjaolude ilmnemisest peab pool, kes tahab oma kohustuste

mittetäitmisel või mittenõuetekohasel täitmisel vääramatu jõu asjaoludele tugineda,

teatama esimesel võimalusel teisele poolele. 10.3. Vääramatuks jõuks lepingu tähenduses on igasugune poole tahtest sõltumatu ja sellele

mitte alluv sündmus või asjaolu nagu tulekahju, sõjalise iseloomuga tegevus, streik, korratus, üleujutus või muu loetletud tunnustele vastav sündmus või asjaolu, mis takistab või teeb võimatuks poole lepingust tulenevate kohustuste nõuetekohase

täitmise. Vääramatu jõud ei hõlma sündmusi, mis on põhjustatud poole või tema töötajate hooletusest või tahtlikust tegevusest.

10.4. Vääramatu jõu sündmuse või asjaolu toimest mõjutatud poole kohustuste täitmise tähtaeg pikeneb vääramatu jõu toime tähtaja võrra.

10.5. Juhul, kui vääramatu jõud takistab lepingust tulenevate kohustuste täitmist ühtejärge 60

(kuuskümmend) päeva või kauem või on tõenäoline vääramatu jõu pikemaajaline kestvus, on poolel õigus leping ilma etteteatamise tähtajata ühepoolselt üles öelda.

11. Lepingu muutmine ja loovutamine

11.1. Lepingu ja selle lahutamatute lisade muutmine on võimalik üksnes poolte kirjalikul

kokkuleppel. Muudatused jõustuvad pärast allakirjutamist poolte poolt või poolte poolt määratud tähtajal. Kirjaliku vormi mittejärgimisel on muudatused tühised.

11.2. Lepingut muuta sooviv pool teavitab lepingu muutmise vajadusest ja selle aluste esinemisest teist poolt, andes teisele poolele vastamiseks mõistliku tähtaja.

11.3. Pool ei tohi lepingust tulenevaid õigusi ega kohustusi üle anda ega muul viisil loovutada

kolmandatele isikutele teise poole kirjaliku nõusolekuta.

12. Poolte kontaktisikud

6 (6)

12.1. Tellija kontaktisik lepingu üldistes ja täitmisega seotud küsimustes ning teenuse üleandmise-vastuvõtmise aktide allkirjastaja on arendusosakonna nõunik Heidi Mõttus,

+372 5364 8309, [email protected]. 12.2. Täitja kontaktisik lepingu üldistes ja täitmisega seotud küsimustes ning teenuse

üleandmise-vastuvõtmise aktide allkirjastaja on organisatsiooni muutus te

valdkonnajuht Jaano Inno, +372 507 2881, [email protected]. 12.3. Kontaktisikute muutmisel tuleb sellest viivitamatult teist poolt kirjalikku taasesitamis t

võimaldavas vormis teavitada. Nimetatud teade lisatakse lepingu dokumentide juurde ning seda ei käsitleta lepingu muutmisena.

13. Muud tingimused

13.1. Lepingu täitmise keel on eesti keel, kui lepingus ei ole sätestatud teisiti.

13.2. Lepingu täitmisel tekkinud vaidlused ja lahkarvamused lahendavad pooled läbirääkimiste teel. Kokkuleppe mittesaavutamisel lahendatakse vaidlused kohtu korras Harju Maakohtus.

13.3. Lepingu täitmisel ja lepingust tulenevate vaidluste korral lähtutakse Eesti Vabariigi õigusaktidest.

13.4. Lepingu üksiku sätte kehtetus ei too kaasa kogu lepingu või lepingu teiste sätete kehtetust, kui pooled oleksid lepingu sõlminud ka ilma tühise sätteta.

13.5. Lepingu tingimused ei kuulu poolte poolt avaldamisele kolmandatele isikutele, välja

arvatud seadusega sätestatud juhtudel. 13.6. Lepinguga seotud teated, mis toovad pooltele kaasa õiguslikke tagajärgi peavad olema

kirjalikus vormis ning lepingu täitmisega seotud teated peavad olema kirjalikult

taasesitatavas vormis. 13.7. Ühe lepingu poole teade loetakse teise poole poolt kätte saaduks:

13.7.1. kui teade on saadetud elektroonilisel teel (lepingu punktis 12 toodud e-posti aadressidele) samal päeval, kui elektrooniline kiri on saadetud enne kella 17.00, pärast kella 17.00 saadetud elektrooniline kiri loetakse kättesaaduks järgmise l

tööpäeval; 13.7.2. kui teade on saadetud tähitud kirjaga lepingus näidatud aadressil ning kui tähitud

kirja postitamisest on möödunud 5 (viis) kalendripäeva. 13.8. Pooled kohustuvad teineteist teavitama oma andmete ja/või õigusliku seisund i

muutumisest (sealhulgas ärinime muutus, äriühingu jagunemine, ühinemine,

ümberkujundamine) hiljemalt 5 (viie) kalendripäeva jooksul vastava muudatuse registreerimisest.

13.9. Leping allkirjastatakse digitaalselt, mis loetakse vastavalt tsiviilseadustiku üldosa seaduse § 80 alusel võrdseks allkirjastamise kirjaliku vormiga.

14. Poolte rekvisiidid

Tellija Täitja Päästeamet Miltton New Nordics OÜ Raua 2, 10124, Tallinn Telliskivi 60/2, 10412, Tallinn Registrikood: 70000585 Registrikood: 14618181 Tel: +372 628 2000 Tel: +372 5308 0719 E-post: [email protected] E-post: [email protected] (allkirjastatud digitaalselt) (allkirjastatud digitaalselt) Margo Klaos Annika Arras Peadirektor Juhatuse liige