Töövõtuleping

Kuidas hinnata asutuse innovatsiooniküpsust?

Hindamismetoodika tutvustus LAURA AABEN / metoodika autor

Miks hinnata asutuste innovatsiooniküpsust?

Innovatsiooni sünniks on vaja keskkonda, mis seda soosib.

Soosiv keskkond = võimalikult vähe pärssivaid tegureid.

Hindamine ei keskendu innovatsioonile kitsalt.

Fookuses on asutuse laiem muutumis- ja kohanemisvõime.

Hinnangu annavad asutuse oma inimesed.

Hindamine vastab küsimusele „Mis soodustab ja pärsib asutuse arendustegevusi, sh innovatsiooni?“

Hindamise eesmärk on pakkuda asutuse juhtidele otsustustuge.

1

2

3

KUI HÄSTI SUUDAB ASUTUS INNOVATSIONI TEHA?KUI INNOVAATILISED ON ASUTUSE INIMESED?

1. Kas oleme avatud muutustele? 2. Kas oleme avatud ebaõnnestumistele? 3. Kas keskastme juhid toetavad?

4. Kas tippjuhid toetavad?

5. Kas meil on tšempione?

6. Kas tõmbame ligi innovaatoreid?

KAS ASUTUSE SÜSTEEM SOOSIB INNOVATSIOONI?

Mida hindame?

7. Kuivõrd soosivad oskused?

8. Kuivõrd soosib bürokraatia?

9. Kuivõrd soosivad riigihanked?

10. Kuivõrd soosib tööaeg?

11. Kuivõrd soosib rahastus?

12. Kas meil on eestvedajaid?

13. Kui palju teeme inno-projekte?

14. Kas meil on innovatsioonile strateegiline vaade?

15. Kas me lahendame päris probleeme?

16. Kas rahuldame eesliini tegelikke vajadusi?

17. Kui palju suudame uuendusi praktikasse viia?

18. Kuidas kasutame tehnoloogiaid?

19. Kuidas väärindame oma andmeid?

20. Kuidas arendame oma teenuseid?

TASE 0 / Pidurdav Organisatsioon ei näe vajadust innovatsioonivõimekuse kasvatamiseks.

TASE 1 / Algeline Organisatsioonis on uudishimu innovatsiooni vastu ja tehakse esimesi proovimisi innovaatiliste lähenemistega.

TASE 2 / Edasiarenenud Organisatsioonil on innovatsioonijanu ja aktiivselt otsitakse viise innovatsiooni rakendamiseks. Järjepidevalt kasvab innovatsiooni kogemuste pagas.

TASE 3 / Jätkusuutlik Organisatsioonis on loodud innovatsiooni mõttelaadi ja tegutsemist toetavad protsessid. Käimas on innovatsiooni normaliseerumise protsess.

TASE 4 / Küps Innovatsioon on mõttelaadi ja tegutsemisviisina saanud igapäevaseks ja normaalseks osaks organisatsiooni igapäevases toimimises. Oma valdkonnas ollakse innovatsiooni-liidrid.

NÄIDISKÜSIMUS KUI AVATUD ON PPA INIMESED MUUTUSTELE?

TASE 0

Vastuseis muutustele on üsna tugev - muutuste tegemine on keeruline ja kurnav protsess. PPA-d iseloomustab suhtumine: "Ei, seda ei saa muuta."

TASE 1

Valutumalt saab teha väiksemaid muudatusi, kuid suurte muudatuste osas on vastuseis tugev. PPA-d iseloomustab suhtumine: "Ärme hakka lammutama."

TASE 2

Enamik töötajaid on muutustele avatud, vastuseisu tuleb eelkõige juhtidelt. PPA-d iseloomustab suhtumine: "Tahaks muuta, aga ei lasta."

TASE 3

Nii töötajate kui juhtide tasandil ollakse muudatustele avatud, kuid muutuste juhtimise protsess on sageli valulik. PPA-d iseloomustab suhtumine: "Kui pingutame, siis saame tehtud.“

TASE 4

Nii töötajate kui juhtide tasandil muudatusi ei kardeta ja muutuste protsesse osatakse sujuvalt/valutult juhtida. PPA-d iseloomustab suhtumine: "Milles küsimus? Teeme ära!"

Kuidas hindame?

ETAPP 2 Kogutud hinnangute valideerimine

 Arendustöötajate valimist kaasatakse 15-30 töötajat (sõltuvalt asutuse suurusest), kellega viiakse läbi 2-3 hindamisarutelu

 Hindamisarutelu aluseks on e-küsimustikega kogutud hinnangud.

 Ühiselt arutatakse ja otsustatakse, milline hinnang asutust kõige adekvaatsemalt kirjeldab.

 Hindamisarutelu juht võiks olla asutuseväline hindamise läbiviija.

ETAPP 1 Arendustöötajate hinnangute kogumine

 Asutuse arendustöötajate kõikne valim (teenuseomanikud, projektijuhid, rahvusvaheliste arendusprojektide osalised).

 Valimile saadetakse oma hinnangu andmiseks e-küsimustik (20 küsimust).

Eesliinilt hinnangute kogumine

 Moodustatakse nn eesliini töötajatest (või nende grupijuhtidest) võimalikult kõikne valim

 Valimile saadetakse oma hinnangu andmiseks e-küsimustik (3 küsimust).

ETAPP 3 Hindamisaruande ja soovituste koostamine

 Kogutud info põhjal koostab hindamise läbiviija aruande ja sellest tulenevad soovitused.

 Koostatud aruanne saadetakse valideerimiseks hindamisarutelul osalejatele – neilt saadud tagasiside põhjal koostatakse lõplik aruanne.

Päästeameti innovatsiooniküpsus

Hindamise tulemused ja soovitused SISEMINISTEERIUM / OKTOOBER 2021

Kuidas hindasime?

ETAPP 2 Kogutud hinnangute valideerimine

 Päästeameti arendustöötajate valimist kaasati 11 töötajat, kellega viidi läbi ühine hindamisarutelu (augustis 2021).

 Hindamisarutelu aluseks olid kogu valimist kogutud hinnangud. Ühiselt arutati ja argumenteeriti, milline hinnang Päästeametit kõige adekvaatsemalt kirjeldab.

 Hindamisarutelu juht oli asutuseväline hindamise läbiviija (Laura Aaben Siseministeeriumist).

ETAPP 1 Arendustöötajate hinnangute kogumine

 Päästeameti arendustöötajate (teenuste eksperdid, nõunikud ja osakondade juhid) seast moodustati 40-liikmeline valim.

 Augustis 2021 saadeti valimile oma hinnangu andmiseks e-küsimustik (20 küsimust), millele vastas 25 töötajat.

Piirkondadest hinnangute kogumine

 Päästeameti iga regiooni esindajatest (keskusest, op-korrapidajad, komandost) seast moodustati 24-liikmeline valim, igast regioonist 6 töötajat.

 Augustis 2021 saadeti valimile oma hinnangu andmiseks e-küsimustik (3 küsimust), millele vastas 15 töötajat.

ETAPP 3 Hindamisaruande ja soovituste koostamine

 Kogutud info põhjal koostas hindamise läbiviija aruande ja sellest tulenevad soovitused

 Koostatud aruanne ja soovitused saadeti valideerimiseks hindamis-arutelul osalejatele – neilt saadud tagasiside põhjal koostati lõplik aruanne.

HINDAMISE TULEMUSED

TASE 0 / Pidurdav Organisatsioon ei näe vajadust innovatsioonivõimekuse kasvatamiseks.

TASE 1 / Algeline Organisatsioonis on uudishimu innovatsiooni vastu ja tehakse esimesi proovimisi innovaatiliste lähenemistega.

TASE 2 / Edasiarenenud Organisatsioonil on innovatsioonijanu ja aktiivselt otsitakse viise innovatsiooni rakendamiseks. Järjepidevalt kasvab innovatsiooni kogemuste pagas.

TASE 3 / Jätkusuutlik Organisatsioonis on loodud innovatsiooni mõttelaadi ja tegutsemist toetavad protsessid. Käimas on innovatsiooni normaliseerumise protsess.

TASE 4 / Küps Innovatsioon on mõttelaadi ja tegutsemisviisina saanud igapäevaseks ja normaalseks osaks organisatsiooni igapäevases toimimises. Oma valdkonnas ollakse innovatsiooni-liidrid.

PÄA 2021

SKOOR: 2,3

KUI HÄSTI SUUDAB PÄA INNOVATSIONI TEHA?

KUI INNOVAATILISED ON PÄA INIMESED?

 Kas oleme avatud muutustele?  Kas oleme avatud ebaõnnestumistele?  Kas keskastme juhid toetavad?  Kas tippjuhid toetavad?  Kas meil on tšempione?  Kas tõmbame ligi innovaatoreid?

KAS PÄA ARENDUSSÜSTEEM SOOSIB INNOVATSIOONI?PÄA SKOOR

2,3

PÄA SKOOR

2,0

PÄA SKOOR

2,4

2

2

2

3

3 1

1

2

3

3

1

2

2

3

32

3

 Kuivõrd soosivad oskused?

 Kuivõrd soosib bürokraatia?

 Kuivõrd soosivad riigihanked?

 Kuivõrd soosib tööaeg?

 Kuivõrd soosib rahastus?

 Kas meil on eestvedajaid?

 Kui palju teeme inno-projekte?

 Kas meil on innovatsioonile strateegiline vaade?

 Kas me lahendame päris probleeme?

 Kas rahuldame eesliini tegelikke vajadusi?

 Kui palju suudame uuendusi praktikasse viia?

 Kuidas kasutame tehnoloogiaid?

 Kuidas väärindame oma andmeid?

 Kuidas arendame oma teenuseid?

3

2

2

Päästeametis on palju innovatsiooni soosivaid tegureid, mille üle uhke olla:

 Organisatsioonikultuur, mis soosib avatud mõtlemist – töötajad päriselt julgevad uute lahendustega lauale tulla.

 Tipp- ja keskastme juhid, kes julgustavad ja võimaldavad uut moodi tegutsemist.

 Asutusesisene bürokraatia on lihvitud piisavalt õhukeseks, et see ei kurna arendusprotsesse ja õiguslikes küsimustes on arendustöötajatele tagatud hea tugi.

 Kuni 0,5 miljonilise eelarvega arendus- projektidel on väga hea ja kiire ligipääs rahale – raha pärast head arendusideed tegemata ei jää.

PEAMISED HINDAMISE TULEMUSED

Teisalt, Päästeametis on ka tegureid, mis innovatsiooni oluliselt pärsivad. Olulisemad neist on:

 Arendustöötajate võimalused süvatöö tegemiseks on kriitiliselt madalad. See omakorda pärsib võimet osaleda täiendõppel, leida energiat uuel viisil asjade tegemiseks ja süveneda asjadesse nii palju kui tahaks või vaja oleks. Seega tahet on, kuid aega napib.

 Realiseerimata on palju IT-arenduste potentsiaali, sest tänane IT-arenduste planeerimise süsteem tingib olukorra, kus IT-komponendiga arendused jäävad suurema tõenäosusega katki või venima, kui saavad tehtud.

 Andmekogude andmekvaliteet vajab parandamist, et avada tee krati-lahenduste loomiseks. Tasub kaaluda andmekogude auditite teostamist, et leida kohad andme- kvaliteedi parandamiseks.

 Puudu on süsteemne suhtlusahel komandode ja arendustöötajate vahel - see pärsib sisukat arendusprotsessi kaasamist ja soodustab arendustega rahulolematust.

 Päästeameti inno-võimekuse arendamine ei ole veel strateegiline ehk ei ole veel selge, misasi see innovatsioon on ning kas, miks ja kuidas me seda Päästeametis teeme.

HINDAMISKATEGOORIA 1

KUI INNOVAATILISED ON MEIE INIMESED?

ARENGUT SOOSIB:

 Päästeamet kui organisatsioon on mõttelaadilt avatud muutustele.

 Avatus uuendustele aitab leevendada ebaõnnestumise hirmu (kuid mitte lõpuni).

 Tippjuhid on uuendustele päriselt avatud ja see julgustab töötajaid välja tulema uute lahendustega.

 Piisavalt palju on innovatsioonile avatud keskastme juhte - ajaga kasvab ka innovatsiooni juhtimise praktiline kogemus.

 Päästeametis on inno-tšempione ehk töötajaid, kelle teod kinnitavad, et julgeid uuendusi on võimalik teha.

 Päästeamet tõmbab ligi uuendusmeelseid inimesi vaatamata sellele, et neid spetsiaalselt ei otsita.

ARENGUT PÄRSIB:

 Inno-tšempione ei tunnustata avalikult, mistõttu on pärsitud nende julgustav mõju organisatsioonis laiemalt.

 Tööturu muutustega võib konkurents uuendusmeelsetele inimestele tiheneda ja nende värbamine raskeneb.

 Hirm ebaõnnestumise ja sellega kaasneva avaliku häbi ees – see hirm võib pärssida tõeliselt julgete ja suurte muutuste tegemist.

KUI INNOVAATILISED ON PÄÄSTEAMETI INIMESED?

ARENGUHÜPPE SOOVITUSED:

 Päästeameti üleselt tunnustada inno-tšempione ja/või nende inspireerivaid arendusprojekte.

 Küpsuse järgmisele tasemele jõudmiseks on vaja, et keskastme juhid saavad juurde praktilisi kogemusi, kuidas kasvatada oma meeskonna võimet uusi ja julgeid ideid teoks teha.

 Juhtkonna tasandilt tasub julgustada tarkade riskide võtmist ja maandada ebaõnnestumiste hirmu.

Päästeameti inimesed on mõttelaadilt muudatustele avatud, kuid muutuste protsessid on veel valulikud.

KUI AVATUD ON PÄÄSTEAMETI INIMESED MUUTUSTELE?

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Organisatsioon on mõttelaadilt avatud muutustele.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Muudatusi ollakse rohkem valmis tegema teiste, mitte enda asjadega.

 Tahe ja mõttelaad on olemas, kuid tegudeni alati ei jõuta – neid muudatusi toetatakse rohkem, mis ei tule „minu õue peale“.

 Rohkem tekib vastumeelsust, kui muudatuse plaan on hägus või üldine – kõigile peab selge olema muudatuse täpne sisu.

 Mida suurem või sügavam on muudatus, seda keerulisem on seda teostada – eriti raske on muuta asju, millel on pikk ajalugu või mis kunagi on kätte võideldud.

 Päästeametis on jah-inimesi rohkem kui ei-inimesi, kuid põlvkondade vahel on erinevused - nooremate töötajate valmisolek muutusteks on suurem, staažikamad on uuenduste suhtes skeptilisemad.

 Täna annab organisatsioonis veel tunda, et on töötajaid, kes „tulevad istuvad oma 9st 5ni ära ja rohkem ei tahagi teha.“

 Komandodes on muudatuste taluvus madalam, sest sinna koonduvad kõik asutuse muudatused kokku – väsimus pidevast asjade muutumisest, vajadus stabiilsuse järele.

OLUKORRA KIRJELDUS:

Ebaõnnestumisi küll kardetakse, kuid see ei takista mõtlemist julgetele lahendustele.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Kuna organisatsiooni avatus uuendustele on piisavalt kõrge, siis see aitab leevendada ebaõnnestumise hirmu.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Avalikkuse silmis häbisse jäämise hirm võib pärssida tõeliselt julgete ja suurte muutuste tegemist.

 Töötajad tunnevad, et juhtkond lubab riske võtta ja ka feilimine on OK. Pigem kardetakse avalikkuse ees häbisse jäämist: „Kui me eksime, siis sellel võivad olla karmid tagajärjed ja kogu ühiskond vaatab – riigi raha eest ei tohi ka targalt ebaõnnestuda.“

 Turvalisuse valdkond kannab endas paratamatult tegutsemispõhimõtet, et meie ülesanne on riske maandada – seetõttu on töötajad harjunud mõtlema riske maandaval viisil. See on käsitletav tugevusena, sest annab kindlust, et riskid alati kaalutakse ja rumalaid riske ei võeta.

 Eelarvestamise süsteem ei soosi alati riskide võtmist, sest ebaõnnestumise korral ei pruugi olla võimalust raha uuesti saada. Seetõttu eelistatakse töösse võtta uuendusi, mis kindlamalt õnnestuvad.

 Uute lahendustega katsetamist ei käsitleta riski võtmisena, sest see on loomulik osa uuendustest: „Oluline on eristada, et kui prototüüp ei tööta, siis see ei ole ebaõnnestumine – see ongi loomulik osa katsetamisest.“

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI PALJU KARDETAKSE PÄÄSTEAMETIS EBAÕNNESTUMISI?

TASE 2

EDASIARENENUD

Enamik keskastme juhte julgustavad oma töötajaid otsima innovaatilisi lahendusi, et "proovida ära", kuidas see käib ja kas viib soovitud tulemuseni.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Olemas on piisavalt palju keskastme juhte, kes on innovatsioonile avatud.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Hetkel pärssivaid tegureid ei ole.

 Enamasti ollakse valmis uusi julgeid ideid ja mõtteid ära kuulama – ollakse valmis neid kaaluma ja mõeldakse kaasa. „Selliseid, kes ütlevad kohe „ei“ – neid on meil üksikuid.“

 Päästeametis on esile tõusnud mitu keskastme juhti, keda tuntakse oma uuendusmeelsuse poolest.

 Enamus juhte on innovatsioonile avatud, kuid kõik pole veel jõudnud ise oma meeskonnas teadlikult mõnda inno-projekti käivitada või neis osaleda – julgust ja tahtmist on, kuid kogemust alles koguneb.

 „Oleme kindlasti liikumas ja lähedal 3. küpsustasemele“

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI AVATUD ON INNOVATSIOONILE PÄÄSTEAMETI KESKASTME JUHID?

TASE 2

EDASIARENENUD

Tippjuhid ootavad töötajatelt uuenduslikke lahendusi ja toetavad nende elluviimist.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Tippjuhid on uuendustele päriselt avatud ja see julgustab töötajaid välja tulema uute lahendustega.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Hetkel pärssivaid tegureid ei ole.

 Päästeameti tippjuhte kogetakse julgustavatena – pigem isegi ootus juhtidelt on suurem, kui organisatsioon veel suudab ära teha. „Meie juhid ütlevad, et tehke julgemalt!“

 Juhtide ootusi uuendusmeelsusele teatakse ja see mõjub innustavalt – uusi ideid julgetakse otsida ja välja pakkuda.

 Organisatsioonis ei ringle arendusekspertide seas lugusid negatiivsetest kogemustest, kus juhtkond oleks öelnud mõnele julgele ideele põhjendamatu „ei“ – pigem mõistetakse põhjuseid, miks eitav vastus anti.

 Mõistetakse ka seda, et sageli on tippjuhtidel rohkem informatsiooni tervikpildist, mis aitab neil selgemini näha, miks üks või teine julge idee hetkel „ei lenda“.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI AVATUD ON INNOVATSIOONILE PÄÄSTEAMETI TIPPJUHID?

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

Jah, Päästeametisse on tulnud tööle aina enam inimesi, kes on loomult julged uuenduste käivitajad.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Uuendusmeelseid inimesi tuleb tööle vaatamata sellele, et neid spetsiaalselt ei otsita.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Tööturu muutustega võib konkurents uuendusmeelsetele inimestele tiheneda ja nende värbamine raskeneb.

 Personali voolavus on Päästeametis vähene, seega olukordi, kus tekib vajadus uus inimene värvata, ei juhtu nii tihti.

 Personaliosakonna värbamismeetodid on kaasaegsed ja aitavad leida häid inimesi.

 Uuendusmeelsus ei ole peamine omadus, millest värbamisel lähtutakse – ekspertiis valdkonnas ja muud isikuomadused on samuti väga olulised.

 Arendustöö ametikohtadel lähtutakse uuendusmeelsusest rohkem kui teistel ametikohtadel.

 Uutel töötajatel pole ajaloolist taaka, millest kinni hoida, mistõttu on nad rohkem avatud uuendustele.

OLUKORRA KIRJELDUS:KAS PÄÄSTEAMET TÕMBAB LIGI UUENDUSMEELSEID INIMESI?

TASE 2

EDASIARENENUD

Jah, neid on mitu ja nende innovaatilistest tegudest ollakse kuulnud. Kuid nende avalikku tunnustamist süsteemselt ei toimu.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Päästeametis on töötajaid, kelle teod kinnitavad, et innovatsiooni on võimalik teha.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Innovaatoreid ei tunnustata avalikult, mistõttu on pärsitud nende julgustav mõju organisatsioonis laiemalt.

 Sellistest kolleegidest ja nende tegudest ollakse kuulnud ja räägitakse head.

 Töötajate tunnustamine on Päästeametis killustunud regiooniti ja keskuste kaupa – asutuseüleseid tunnustusi antakse välja vähe.

 Asutuseülesed tunnustuse kategooriad on pigem konservatiivsemad (nt tunnustus pikaajalise töö eest) - arendusprojektidele või julgetele uuendustele eraldi tähelepanu ei pöörata (ainsana antakse välja Aasta Tegu).

OLUKORRA KIRJELDUS:KAS PÄÄSTEAMETIS ON TÖÖTAJAID, KEDA TUNTAKSE KUI JULGEID INNOVAATOREID?

TASE 2

EDASIARENENUD

HINDAMISKATEGOORIA 2

KAS MEIE SÜSTEEM SOOSIB INNOVATSIOONI?

ARENGUT SOOSIB:

 Asutusesisene bürokraatia ja riigihangete korraldus ei takista arendustegevusi.

 Päästeameti arendusprojektid (sh innovaatilised) ei takerdu raha puudumise taha.

 Olemas on innovatsiooni arengu eest vastutav töötaja ja kaasamõtlev meeskond.

 Päästeameti arendustöötajatel on huvi innovatsioonioskuste omandamise vastu.

ARENGUT PÄRSIB:

 Arendustöötajate võimalused süvatöö tegemiseks on kriitiliselt madalad.

 Arendustöötajate oskuste arendamine ei ole süsteemne ja muude tööülesannetega integreeritud.

 Innovatsiooni strateegiline arendamine Päästeametis vajab senisest rohkem inimressurssi.

 Mitmed olulised takistused on Päästeametist väljapool:

o Suurema eelarvega arendus- projektid takerduvad majavälisesse bürokraatiasse (SiM jt).

o IT-komponendiga arendus- projektide puhul on murekohaks SMIT-i hankevõimekus.

ARENGUHÜPPE SOOVITUSED:

 Arendustöötajate töökoormus (ehk kui palju arendusprojekte on korraga töös) on kriitiliselt kõrge ja vajab maandamist.

 Teadlikult ja süsteemselt luua arendus- töötajatele võimalusi süvatöö tegemiseks.

 Süsteemselt ja strateegiliselt arendada teenuseekspertide ja nõunike inno-oskusi.

 Innovatsiooni arengut on võimalik kiirendada ja võimendada, kui suunata asutuse innovatsiooni juhtimisele senisest rohkem inimressurssi (nt luua täiskoormusega ametikoht ja/või asutuse struktuuris vastav meeskond).

 Innovatsiooni arengut on võimalik kiirendada ja võimendada, kui arendusprojektide rahastamisel eelistada innovaatilisi lahendusi.

KAS MEIE SÜSTEEM SOOSIB INNOVATSIOONI?

Arendusinimeste töö nõuab väga sagedast ümberlülitamist ühelt teemalt teisele. Süvenemiseks on aega väga harva, sest korraga on töös palju erinevaid arendusi.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Hetkel soodustavaid tegureid ei ole.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Arendustöötajate võimalused süvatöö tegemiseks on kriitiliselt madalad.

 Olukordi, kus saab võtta mitu tundi või isegi ühe päeva, et süveneda ühele ülesandele – neid tuleb arendustöötajatel ette harva. „See on koroonaajaga läinud ka hullemaks, et kõigi kalendrid on 100% täis.“

 Kui töötaja võtab süvenemisaja, siis ei kao sellega muud ülesanded kuhugi ära – need tuleb õhtul või nädalavahetusel tasa teha: „Süvenemistunde saan juurde võtta vaid oma eraajast või juulikuus.“ „Päeval kustutad tulekahjusid, õhtul või nädala lõpus saad lõpuks rahus süveneda.“

 Põhjusena nähakse mitut asjaolu:

o „Meil ei ole kitsaid töölõike“ ehk iga arendustöötaja valdkond on pigem lai, mis tähendab kaasatust erinevatesse arendusprotsessidesse.

o Organisatsiooni koostöö- ja kaasamiskultuur on tinginud olukorra, kus töötajad on kaasatud korraga väga paljudesse arendustesse. „Väärtustame koostööd, aga paraku see killustab meie tööaja“ „Kui kolleeg kaasab, siis ju ei keeldu, sest mul on tema abi ka teinekord vaja“

o Korraga on töös palju arendusi: „Meil on korraga töös palju arendusi – tahame ju head ideed ära teha“

o Ka kitsama ülesande täitmiseks tööle võetud projektijuhtide tööaeg tihti pikitakse täis muid ülesandeid

 Süvenemisaja kitsikus takistab ka koolitustel osalemist ja muid enesetäienduse tegevusi.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI PALJU ON PÄÄSTEAMETIS VÕIMALIK TEHA SÜVATÖÖD?

TASE 1

ALGELINE

Süvatöö - võimalus võtta tunde, päevi või nädalaid selleks, et keskenduda vaid

ühele konkreetsele ülesandele.

Töötajatel on võimalik osaleda erinevatel innovatsiooniga seotud koolitustel, kuid huvi koolituste vastu ei ole suur (sest selleks pole aega).

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Arendustöötajatel on huvi innovatsioonioskuste omandamise vastu.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Arendustöötajate oskuste arendamine ei ole süsteemne ja muude tööülesannetega integreeritud.

 Arendusinimeste huvi koolitusteemade ja uute arendusoskuste vastu on täiesti olemas, kuid osalemist pärsib aja puudumine: „Mis ma lähen koolitusele uut asja õppima, kui mul tegelikult ei ole aega seda uut oma töös rakendama hakata?“

 Sageli tuleb ette olukordi, kus registreerutakse koolitustele, kuid viimasel minutil loobutakse osalemisest, sest tööülesanded ei võimalda koolituse ajaks tööaega vabastada. „Tahaks õppida uusi asju, aga mul pole selleks aega.“

 Innovatsioonioskuse omandamise viisid on hetkel võrdlemisi kaootilised ja arendusinimeste süsteemset koolitamist ei toimu –osad töötajad osalevad inno-programmides, osad käivad koolitusel, kuid seda on teinud tänaseks veel liialt vähesed töötajad, et mõju oskuste paranemisele oleks asutuses tuntav.

 On ka arendustöötajaid, kes tunnevad, et koolitusi pakutakse pigem juhtidele kui ekspertidele ja nõunikele.

OLUKORRA KIRJELDUS:

TASE 1

ALGELINE

KUIDAS ARENDATAKSE PÄÄSTEAMETIS INIMESTE INNOVATSIOONI OSKUSI?

Päästeametis on loodud uusi tööprotsesse, mis vähendavad bürokraatia pärssivat mõju arendustegevustele ja innovatsioonile.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Asutusesisene bürokraatia ei takista arendustegevusi. Samal viisi jätkates jõutakse tunnuse kõrgeima küpsustasemeni.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Suurema eelarvega arendusprojektid võivad takerduda majavälisesse bürokraatiasse (SiM, VV).

KUI PALJU TAKISTAB INNOVATSIOONI BÜROKRAATIA?  Ebamõistlikku bürokraatiat on Päästeameti sees vähe – asutuse enda

bürokraatilised protsessid ei ole valulikud, ei võta liialt palju aega ega kuluta liigselt närve.

 Arendustöötajad mõistavad, et mõistlik osa bürokraatiast peab olemas olema – seda on vahest vaja ka muudatuste käimalükkamiseks: „Osad inimesed hakkavadki end siis liigutama, kui neile on ette näidata õige paber.“

 Asjaajamise protsesse on viimastel aastatel uuendatud, neist kõige suurema mõjuga on arenduseelarvest raha taotlemise korra muutmine – juhtkonnani ettepanekuga jõudmiseks pole vaja läbida valulikku bürokraatia kadalippu: „Täna olin ettepanekuga juhtkonnas ja sain „jah“ kätte, homseks on mul raamatupidamisest raha üle kantud“

 Lisaks on oluliselt vähenenud ka „paberimajanduse“ hulk, tänu millele saavad paljud asjad kiiresti aetud.

 Majaväline bürokraatia (RES-protsessid) aeglustab arendusprojekte ja teeb nende teostamise valulikumaks.

OLUKORRA KIRJELDUS:

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

Seda juhtub harva, et arendustöö katkeb või tuleb teha järele- andmisi arenduse sisus, sest ei leita sobivat riigihanke lahendust.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Päästeameti arendusprojektid (sh innovaatilised) ei takerdu riigihangetesse.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

IT-komponendiga arendusprojektide puhul on SMIT riigihanked takistavaks teguriks.

 Päästeameti juristid tulevad appi ja ei jäta arendustöötajaid hätta – alati leitakse lahendus.

 Vahel võib riigihanke lahenduse leidmine olla aeganõudev, stressirohke ja valulik protsess, kuid see ei ole arendustöötajate valdav kogemus.

 Juristi tööalane instinkt on asutust kaitsta juriidiliste probleemide eest – see võib vahest pärssida julgust proovida mõnda uut juriidilist lahendust.

 Probleemid on IT-arendusi puudutavate hangetega – sinna jäävad arendusprojektid sagedamini kinni, kuid neid ei hangi Päästeameti õigusosakond vaid SMIT. „Tavaliselt ikka leiame hankele lahenduse… kui see pole IT-hange.“

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI PALJU TAKISTAVAD INNOVATSIOONI RIIGIHANKED?

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

Päästeameti võimalused arenduste rahastamiseks on paranenud. Harva juhtub seda, et mõni hea lahendus jääb raha pärast katki.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Arendusprojektide (sh innovaatiliste) teostamine ei takerdu Päästeametis raha taha. Innovatsiooni arengut on võimalik kiirendada ja võimendada, kui rahastamisel eelistada innovaatilisi lahendusi.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Suuremahulised projektid võivad takerduda RES-protsessi.

 Arendusprojektide rahastamisel lähtutakse eelkõige Päästeameti strateegilistest eesmärkidest. Arendusprojekti innovaatilisus ei ole rahastusotsuse tegemisel oluliseks kriteeriumiks.

 Raha taha võivad kinni jääda kulukamad arendused, mille eelarved on 0,5 miljonit ja suuremad, sest nende rahastamine toimub peamiselt läbi RES protsessi või välisvahenditest - sõltub rohkem Siseministeeriumist kui Päästeametist.

 Oluline arenduste rahastamise kanal on viimastel aastatel Päästeameti arendusreserv, millest jagatakse igal aastal 15% kogu asutuse arenduseelarvest (suurusjärk ca 900 000 EUR). Taotlusi saab esitada iga nädal ja juhtkonna rahastusotsused tulevad kiirelt.

 Innovaatiliste arendusprojektide jaoks oleks rahastus olemas, kuid vastavasisulisi rahastutaotlusi napib.

OLUKORRA KIRJELDUS:

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

KUI PALJU TAKISTAB INNOVATSIOONI RAHA PUUDUMINE?

Olemas on üks töötaja, kelle tööajast 1/3 on arvestatud inno- tegevustele. Moodustatud on ka vabatahtlik inno- töörühm.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Olemas on innovatsiooni arengu eest vastutav isik ja kaasamõtlev meeskond.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Innovatsiooni arengut on võimalik kiirendada ja võimendada, kuid see nõuab senisest rohkem inimressurssi.

 Innovatsiooni arendamise ülesanne on Päästeametis määratud arendusosakonnale, kus seda ülesannet täidab Taavi Aasma – 1/3 tööajast arvestatud innovatsioonile ja 2/3 teenuste ja protsesside korraldamisele ning teadustegevuse korraldamisele.

 Moodustatud on inno-töörühm, mis käib koos üks kord kuus ja mille tööd juhib Taavi Aasma. Teised liikmed on Päästeametist Andreas Anvelt, Andres Saaren, Annes Ulm, Henrik Veenpere, Monika Schmeiman ja Sven Rea. Siseministeeriumist Laura Aaben.

 Päästeametis on teadlikkus innovatsiooni juhtimise süsteemist ja inimestest ebaühtlane – ollakse kuulnud siit-sealt, aga ühtset teadmist ei ole.

 „Oleme sellega alles teekonna alguses.“

OLUKORRA KIRJELDUS:

TASE 1

ALGELINE

KES TEGELEB PÄÄSTEAMETIS SELLEGA, ET ASUTUSE INNOVAATILISUS PIDEVALT KASVAKS? JA PARANEKS?

HINDAMISKATEGOORIA 3

KUI HÄSTI SUUDAME INNOVATSIOONI TEHA?

ARENGUT SOOSIB:

 Olemas on uudishimu ja soov proovida innovaatilisi lähenemisi – õppida kasutama teenusedisaini meetodeid, võtta kasutusele uusi tehnoloogiad ja nende abil lahendada Päästeameti strateegilisi probleeme.

 Teadvustatakse, et innovatsioon „ei teki ise“ ja seda tuleb strateegiliselt arendada – esimesed sammud selleks on tehtud.

 Olemas on suutlikkus uute lahenduste kasutuselevõtu takistusi ületada - paljud lahendused on vaatamata takistustele siiski praktikasse jõudnud.

 Olemas on soov eesliini vajadusi kuulata ja viia ellu ka neilt tulevaid arendusideid.

 Olemas on tugev arendusosakond, kes on võimeline andmeid kvaliteetselt analüüsima.

ARENGUT PÄRSIB:

 IT-komponendiga arenduste puhul on tõenäolisem, et arendus jääb katki või venima, kui saab tehtud.

 Päästeameti arendustöötajate ja eesliini vahel ei ole süsteemset suhtlusahelat - see pärsib sisukat kaasamist ja soodustab arendustega rahulolematust.

 Andmekogude andmekvaliteet vajab parandamist, et maksimeerida andmetest saadavat väärtust (nt krati-lahenduste loomist).

 Kõiki Päästeameti teenuseid ei arendata võrdselt – mõnede puhul pööratakse heale disainile rohkem rõhku kui teistel.

 Kui puuduvad näited, kuidas julgete uute ideedega lahendati mõni Päästeameti strateegiline probleem, siis võib väheneda usk ja valmisolek innovatsiooniks.

ARENGUHÜPPE SOOVITUSED:

 Aktiivselt otsida lahendusi IKT arendus- võimekuse parandamiseks, et see vastaks Päästeameti arendusvajadustele.

 Kaaluda andmekogude auditite teostamist, et leida kohad andme- kvaliteedi parandamiseks.

 Luua Päästeameti teenusearendajaid ja eesliini ühendav süsteemne suhtlusahel.

 Põimida teenusedisaini lähenemine terviklikult Päästeameti teenuste arendamise loogikasse.

 Keskenduda inno-projektidega Pääste- ameti strateegiliste probleemide lahendamisele.

 Leppida kokku strateegilised suunad, kuidas Päästeameti innovatsiooni- võimekust kasvatada.

KUI HÄSTI SUUDAME INNOVATSIOONI TEHA?

Teadvustatakse, et innovatsioon „ei teki ise“, kuid juhtkonna tasandil ei ole kinnitatud strateegilist plaani innovaatilisuse kasvuks.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Valmisolek strateegiliseks lähenemiseks on olemas ja esimesed sammud on tehtud.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Innovatsiooni võimekuse strateegiline kasvatamine vajab rohkem inimressurssi.

 Päästeametis on olemas töötaja (Taavi Aasma, ARO), kelle ülesannete sekka kuuluvad ka asutuse innovatsioonivõimekusega seotud teemad – strateegiline vaade on loodud ja kirja pandud (wikis), kuid pole veel asutusel käibele võetud.

 Saab öelda, et strateegilise mõtestamise töö on käimas, kuid ees ootab veel süsteemi loomise ja juurutamise töö.

 Asutuses laiemalt ei ole veel teadmist ja arusaama, kas innovatsiooni arenguga Päästeametis süsteemselt tegeletaks.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUI STRATEEGILISELT LÄHENETAKSE PÄÄSTEAMETIS INNOVATSIOONILE?

TASE 2

EDASIARENENUD

Organisatsioon veel alles õpib, kuidas keerulisi päris probleeme innovaatiliselt lahendada.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Olemas on uudishimu ja soov proovida innovaatilisi lähenemisi keeruliste probleemide lahendamiseks.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Kui inno-projektid ei too strateegiliselt väärtuslikke tulemusi, siis võib väheneda valmisolek neid edaspidi teha.

 On proovitud innovaatilisel viisil strateegilisi probleeme lahendada (nt uppumised, tuleõnnetused), kuid veel on vara öelda, kas selline lähenemine tasus ära – statistika veel ei kinnita seda.

 Päästeametis on töös mitmeid erinevaid innovaatilisi lahendusi ja projekte, millel on potentsiaal tuua strateegilisi tulemusi, aga peame veel ootama tulemusi.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUIVÕRD AITAB INNOVATSIOON LAHENDADA PÄÄSTEAMETIL PÄRIS PROBLEEME?

Päris probleem = strateegilise tähtsusega keeruline probleem, mille lahendamine

on Päästeameti jaoks prioriteet.

TASE 2

EDASIARENENUD

Teenuste arendamisel keskendutakse aina enam teenuse kasutajale. Kasutajakesksete teenuste disainimise oskused on veel omandamisel.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Intensiivistunud on teenusedisaini oskuste omandamine ja treenimine.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Tuleb tegutseda selle nimel, et teenusedisainist ei saaks „moeröögatust“, mis läheb paari aastaga üle.

TASE 2

EDASIARENENUD

 Oluline nihe kasutajakeskse lähenemise poole on toimunud viimase 1,5 aasta jooksul (nagu ka riigis laiemalt)

 Organisatsioonis on ilminguid ka kõrgemast tasemest (tase 3) – kasutajate intervjueerimine, teenuseteekonna visualiseerimine, prototüüpide loomine ja katsetamine – neid praktikaid on teenuste arendamisel aina enam kasutatud. Päästetöö uute vahenditega on nende eelnev katsetamine tavapraktika.

 Kõiki teenuseid ei arendata võrdselt – mõnede puhul pööratakse heale disainile rohkem rõhku kui teistel. Osad teenused on rohkem nn „arendusvarjus“, sest neil ei ole nii palju kasutajaid või on muul põhjusel tahaplaanile jäänud.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUIDAS ARENDAB PÄÄSTEAMET OMA TEENUSEID?

Päästeametis otsitakse pidevalt uusi tehno- loogilisi lahendusi, kuid tänane IT-arenduste planeerimise süsteem pärsib lahenduste kasutuselevõttu.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Valmisolek ja tahe uusi tehnoloogiaid kasutusse võtta on Päästeametis kõrge.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

SMITi ja PÄA vaheline IT-arenduste planeerimise ja teostamise süsteem ei rahulda PÄA arendusvajadusi.

 Kaasaegsest insenertehnoloogiast pidevalt uute lahenduste otsimine on Pääste- ameti arendustegevustes täiesti loomulik ja tavapärane osa – sellega kõik OK.

 IT-komponendiga lahenduste puhul on tõenäolisem, et arendus jääb katki kui saab tehtud. Põhjusteks:

• Päästeameti arendusvajadused on suuremad täna teostada suudetakse.

• Üheselt ei ole selge, kuidas Päästeameti sees seatakse IT-arendustes prioriteete ehk kuidas töid SMIT-ilt tellitakse.

• Mitmed Päästeameti kasutuses olevad IT-platvormid on vanad ja neile uute arenduste ehitamine on keeruline ja kulukas.

• Eelnevast tulenevalt on arenduste järjekord väga pikk ja IT-komponendiga projektid jäävad sageli ootele - pikalt tööde järjekorras ootel olles projektid kaotavad oma relevantsuse (ootamine võib kesta 6 kuust 3 aastani).

• Arendusprojekti ootel seismine pärsib rahastamise võimalusi, sest ajaraami teadmata on raha taotlemine keeruline.

• Mitut asutust puudutavate IT-arenduste puhul on keeruline löögile saada: „Kui PÄA jaoks on see arendus prioriteet nr 1, aga HäKi jaoks on nr 8 ja SMITi jaoks nr 20, siis me lihtsalt ei saa löögile.“ „Teeme arendust, kus kaasatud SMIT, TEHIK ja KEMIT – see on mission impossible.“

 On ka näiteid edukatest IT-arendustest (nt PÄA ja Kaitseväe demineerijate andme- baaside ühildamine), kuid need kahjuks ei iseloomusta enamike arendustegevuste kogemust.

OLUKORRA KIRJELDUS:

Tehnoloogia = igasugused insenerlahendused ja andmesüsteemid, näiteks

kaamerad, äpid, droonid, sõidukid, andurid, lõikurid, kangad jne.

TASE 2

EDASIARENENUD

KUIDAS KASUTAB PÄÄSTEAMET KAASAEGSE TEHNOLOOGIA VÕIMALUSI?

Päästeamet kasutab andmeid oma arengu- vajaduste ja probleemide mõistmiseks, kuid palju potentsiaali on veel kasutamata.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Olemas on tugev arendusosakond, kes on võimeline andmeid kvaliteetselt analüüsima.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Andmekogude andmekvaliteet vajab parandamist.

TASE 2

EDASIARENENUD

 ARO on teinud palju head tööd - asutuse analüüsivõimekus ja kvaliteet on oluliselt paranenud. Teisalt ei ole selge, kas ja kui palju seda teadmist kasutatakse tegevuste planeerimisel. Seega - majas suudetakse teha häid analüüse, kuid kas neid osatakse ka küsida.

 Andmete olemasolu üksinda ei taga seda, et nende andmetega saab midagi väärtuslikku ette võtta:

• Sündmuste andmete kvaliteet on tõsine probleem – andmete sisestamine peaks olema päästetööde juhile sobivam, et tagada kvaliteetne andmekorje. Kui sündmuste info ei ole adekvaatne, siis ei ole ka sündmuste info põhjal tehtud analüüsid adekvaatsed.

• Vajadus on andmekogumise auditi järele, et koguksime vaid neid andmeid, mida meil on vaja – nii paraneb ka andmete kvaliteet (PÄVIS ja OIS andmestikele on osaliselt auditeid tehtud).

• Muudatused andmekogumises vajavad ka IT-arendust, mis omakorda pärsib andmekogumises muudatuste tegemist.

OLUKORRA KIRJELDUS:KUIDAS SUUDAB PÄÄSTEAMET VÄÄRINDADA OMA ANDMEID?

Väärindamine = andmete kasutamine millekski, millest on kasu

Viimase 3 aasta jooksul on innovaatiliste arendusprojektide hulk Päästeametis pidevalt kasvanud.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Uuenduslike lahenduste otsimine on loomulik osa arendustööst.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Ebaselgus, kas ja kui oluline on eristada innovaatilisi projekte.

 Keeruline on eristada innovaatilist arendusprojekti teistest arendus- projektidest, sest oluline osa Päästeameti arendustööst otsibki pidevalt uusi lahendusi.

 Innovaatilisteks arendusprojektideks peetakse näiteks: • Droonide kasutuselevõtuga seotud projektid • Päästetehnika uuendused, sh termokaamerate kasutuselevõtt • Päästjate nutirõivastuse prototüübi arendus • Mittepõleva voodipesu kasutuselevõtt • Kinniste lõhkamiskohtade arendus • Tuleohutusnõuete kalkulaatori kasutuselevõtt • Ohutusjärelevalve haldusmenetluste digitaliseerimine ja tahvlite

kasutuselevõtt objektidel • Küttesüsteemide portaali kasutuselevõtt ehk paberivaba suhtlus

korstnapühkijate, pottseppade, elanike ja PÄA vahel • Kodunõustamise kasutuselevõtt omal ajal oli samuti

innovatsioon, mida tänaseni arendame ja uuendame pidevalt

 Täna ei ole loodud „kohta“, kus asutuse innovaatilisi projekte esile tõsta, kuid samas pole ka üksmeelt selles, kas esiletõstmist on ilmtingimata vaja – esile võiks tõsta julgeid ja olulisi arendusprojekte, olenemata sellest, kas tegu on innovatsiooniga või mitte.

OLUKORRA KIRJELDUS:

Innovaatiline arendusprojekt =

A) projekt, milles tehakse arendustööd innovaatilisel viisil (nt teenusedisain)

B) projekt, mille eesmärk on võtta kasutusele innovaatiline lahendus

KUI PALJU INNOVAATILISI ARENDUS- PROJEKTE PÄÄSTEAMETIS TEHAKSE?

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

Mitmed Päästeameti innovaatilise lahenduse pilootprojektid või prototüübid on edukad. Kuid lahenduste praktikasse juurutamine ei ole alati edukas.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Suutlikkus takistusi ületada - paljud lahendused on vaatamata takistustele siiski praktikasse jõudnud.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Mitmed olulised takistused on valitsemisala tasemel.

Arendusprojektid (sh innovaatilised) katkevad enne praktikasse jõudmist peamiselt siis, kui:

 Kui arendusprojekt kasvab liiga suureks ja kulukaks, siis jääb sageli RES- protsessi kinni ja hakkab venima – vahest jõuab siiski eduka lõpuni, kuid pika hilinemisega.

 Kui asutuse arendusprojekti soovitakse muuta kogu valitsemisala- üleseks (kui tegu on arendusega, mis ka teises asutustes vajalik) – selline otsus tõmbab kogu projekti tempo väga aeglaseks, vastutus hajub ja sageli arendus katkeb.

 Kui arendusprojekt vajab IKT arendust: „SMIT paneb meie arendusvajaduse oma nimekirja ja sinna see jääb“ „Meie e-süsteemid ja andmebaasid ei pea meie arendusmahtudele vastu“.

 Kui arenduse praktikas kasutuselevõtuks on vaja muuta töötajate käitumisharjumusi - vahest ka aastatepikkune juurutamine ei too kaasa käitumise muutust (nt päästetöödel HÄK-ile kindlate lausungite edastamine või kodunõustamise teostamise vastumeelsus).

OLUKORRA KIRJELDUS:

Lahendus on innovaatiline siis, kui see muudab põhimõtteliselt meie tänast toimimise

loogikat. Näiteks, kui varem täitsime ülesannet kontoris, siis nüüd täidame kohapeal.

Või varem täitis ülesannet inimene, siis nüüd masin.

KUI PALJUD INNOVAATILISED LAHENDUSED SUUDETAKSE PRAKTIKASSE VIIA?

TASE 3

JÄTKUSUUTLIK

„Meid kuulatakse, kuid iseasi, kas meile olulised muudatused ka tehtud saavad.“ Uuendused on olnud eesliinile vajalikud, kuid uuenduste kvaliteet veel kõigub.

MIS SOODUSTAB ARENGUT?

Olemas on soov eesliini vajadusi kuulata.

MIS PÄRSIB ARENGUT?

Arendajate ja eesliini vahel ei ole süsteemset suhtlusahelat.

TASE 2

EDASIARENENUD

 Arendajate vaates tulevad eesliinilt head ettepanekud, kuid alati ei jõua need kõik elluviimiseni, sest:

• Sageli on ideed veel liiga toored, et neid saaks kohe ellu viia. Neist ideedest arendus- projektide käivitamine võtab aega, mis eesliinile võib tunduda venitamise või ignoreerimisena (nt raske mõista, miks mõni arendus 2 aastat aega võtab, kuigi RES- protsessis kiiremini ei saagi).

• Soove on rohkem kui võimalusi - ettepanekuid tuleb palju, mistõttu tekib loomulik ideede konkurents ja kõike ei saa ellu viia. See paratamatult tekitab ettepanekute esitajates pettumust.

 Arendajatel ja eesliinil ei ole head süsteemiahelat, kuidas omavahel suhelda. See toob kaasa järgmiseid olukordi:

• Kaasatakse samasid aktiivseid inimesi ja paljud ei saa sõna + kaasatud ise ei räägi alati teisele, et neid kaasati, mistõttu levib info nagu kedagi ei oleks kaasatud.

• Osasid ideesid räägitaksegi vaid omavahel ja ettepanek tegelikult polegi arendajateni jõudnud – tekib aga ekslik mulje, et ettepanekut ei võetud kuulda.

• Liiga sageli tekib infosulg – eesliinil ei teata, kas arendusega tegeletakse või miks katkestati ja see põhjustab rahulolematust (nt sisetelevisioon).

 Regioonide hinnangud tehtud arendustele: • Osad arendused on vajalikud, kuid tekitavad sündmuskohal tegevusi juurde – alati

pole lõpuni läbi mõeldud, kuidas päästja jaoks kõige kiiremal ajahetkel vähem koormavaks teha.

• Alati ei osata arvestada arenduste loomisel ja rakendamisel piirkondlikke erinevusi. • Töökorralduse osas on peamine teema tööaeg - asutuse ja päästja huvid on parata-

matult vastuolus (päästjate soov ületunde teha vs seaduslikud piirid ületundide lubamisele).

OLUKORRA KIRJELDUS:KAS RAHULDAME EESLIINI TEGELIKKE VAJADUSI?

Eesliini töötajatel paluti hinnata:

- Kuivõrd neid võetakse kuulda arendusprojektide teostamisel

- Kuivõrd on operatiivtöös tehtud uuendused olnud vajalikud

- Kuivõrd on eesliini töökorralduses tehtud uuendused olnud vajalikud

JÄRGMINE HINDAMINE

SÜGIS 2023

TASE 0 / Pidurdav Organisatsioon ei näe vajadust innovatsioonivõimekuse kasvatamiseks.

TASE 1 / Algeline Organisatsioonis on uudishimu innovatsiooni vastu ja tehakse esimesi proovimisi innovaatiliste lähenemistega.

TASE 2 / Edasiarenenud Organisatsioonil on innovatsioonijanu ja aktiivselt otsitakse viise innovatsiooni rakendamiseks. Järjepidevalt kasvab innovatsiooni kogemuste pagas.

TASE 3 / Jätkusuutlik Organisatsioonis on loodud innovatsiooni mõttelaadi ja tegutsemist toetavad protsessid. Käimas on innovatsiooni normaliseerumise protsess.

TASE 4 / Küps Innovatsioon on mõttelaadi ja tegutsemisviisina saanud igapäevaseks ja normaalseks osaks organisatsiooni igapäevases toimimises. Oma valdkonnas ollakse innovatsiooni-liidrid.

PÄA 2021

PÄA 2025

LISA 1

Hindamistunnuste küpsustasemete kirjeldused (lisatud hindamisaruandele PDF failina)

LISA 2

E-küsitlusega kogutud hindamisandmed (lisatud hindamisaruandele MS Excel failina)

1

TÖÖVÕTULEPING nr 7-3/1078-1

15.04.2025

Siseministeerium, registrikood 70000562, aadress Pikk 61, 15065 Tallinn, keda esindab

kantsleri 11. juuli 2022. a käskkirja nr 1-5/62 „Volituste andmine varade valdkonna eest

vastutavale asekantslerile“ punkti 1 alusel asekantsler Krista Aas (edaspidi tellija),

ja

osaühing "ALO“, registrikood 10136350, aadress Soinaste tn 41a, 50404 Tartu, keda

esindab juhatuse liige Tõnis Mets (edaspidi töövõtja),

eraldi nimetatud ka pool ja koos pooled,

sõlmivad järgmise töövõtulepingu (edaspidi leping).

1. Lepingu ese

1.1. Lepinguga tellija tellib ja töövõtja kohustub kokkulepitud tingimustel ja korras koostama

eksperthinnangu Siseministeeriumi valitsemisala innovatsiooniküpsuse hindamise

metoodika kohta (edaspidi töö).

1.2. Töö peab vastama kõikidele hinnapäringus (eelkõige selle punktis 1) märgitud

tingimustele. Töö hulka kuulub ka valminud eksperthinnangu ühekordne tutvustamine

sellest huvitatud isikutele tellijaga kokkulepitud kohas ja ajal.

1.3. Lepingu juurde kuuluvad lepingu sõlmimise ajal järgmised dokumendid:

1.3.1. Lisa 1 – hinnapäring,

1.3.2. Lisa 2 – üleandmise-vastuvõtmise akti näidis.

2. Lepingu täitmine

2.1. Pooled on kokku leppinud töö tegemise perioodiks 14.04.2025 kuni 16.05.2025.

2.2. Töövõtja kohustub andma lepingutingimustele vastava töö tellijale üle hiljemalt

16.05.2025. 2.3. Lepingus ja selle lisades sätestatud tähtajad ja tähtpäevad on lõplikud ning neid võib

muuta üksnes poolte eelneval kirjalikul kokkuleppel.

2.4. Töö kvaliteet peab vastama tavaliselt sellistele töödele esitatavatele nõuetele, välja

arvatud juhul, kui lepingus ei ole sätestatud teisiti.

2.5. Tellija kontaktisik juhendab töö tegemist, tagab töövõtjale vajaliku teabe andmise ja

kontrollib töö kvaliteeti.

2.6. Tellijal on õigus töö tegemise käiku jooksvalt kontrollida. Töövõtja on kohustatud tellijat

töö tegemise käigus tekkinud probleemidest kohe teavitama ning küsima tellijalt juhiseid

ja teavet.

3. Töö üleandmine ja vastuvõtmine

3.1. Töövõtja esitab tellijale vastuvõtmiseks hiljemalt lepingu punktis 2.2 nimetatud

tähtpäeval. Seejärel on tellijal viis tööpäeva aega kontrollida vastuvõtmiseks esitatud töö

lepingutingimustele vastavust.

3.2. Kui tellijal ei ole vastuvõtmiseks esitatud töö suhtes pretensioone, vormistatakse

digitaalselt töö üleandmise-vastuvõtmise akt. Töö üleandmise- vastuvõtmise aktis

fikseeritakse töövõtja tehtud töö ning lepingu punktis 4.1 nimetatud töövõtjale makstav

tasu.

3.3. Kui tellija avastab vastuvõtmiseks esitatud töös vigu, puudusi või muu

lepingutingimustele mittevastavuse, on tellijal õigus jätta töö vastu võtmata, teavitades

töövõtjat töö lepingutingimustele mittevastavusest (edaspidi vastuväited).

3.4. Töövõtja on kohustatud töös ilmnenud lepingutingimustele mittevastavuse likvideerima

viivitamata, kuid mitte hiljem kui kolme tööpäeva jooksul nõude saamisest arvates.

Lisatähtaeg töö lepinguga vastavusse viimiseks ei vabasta töövõtjat punktis 5.2 sätestatud

leppetrahvi tasumise kohustusest ega kohustusest anda töö tellijale üle punktis 2.2

sätestatud tähtpäevaks.

2

3.5. Töö vastuvõtmise ajaks loetakse lepingutingimustele vastava töö üleandmise aeg, mille

kohta on pooled allkirjastanud üleandmise-vastuvõtmise akti.

4. Töövõtjale makstav tasu

4.1. Tellija maksab töövõtjale lepingutingimustele vastava töö eest tasu summas neli tuhat

nelisada üheksakümmend eurot (edaspidi lepingu hind). Summa ei sisalda käibemaksu.

4.2. Töövõtja esitab tellijale pärast üleandmise-vastuvõtmise akti allkirjastamist arve.

4.2.1. Töövõtja esitab tööandjale Eesti e-arve standardile vastava e-arve. E-arves peab

lisaks standardis nimetatud andmetele esitama ka tööandja kontaktisiku ees- ja

perekonnanime.

4.3. Töövõtja esitatud arve peab selgelt ja üheselt viitama lepingule ja vastama

käibemaksuseaduse nõuetele. Käesolevas punktis esitatud tingimustele mittevastavat

arvet ei tasuta.

4.4. Töö eest tasutakse 21 päeva jooksul pärast nõuetekohase arve saamist. Lepingust

tulenevad maksed tasutakse arvel märgitud arvelduskontole.

4.5. Lepingu hind on siduv ja lõplik ning seda ei muudeta inflatsiooni või mistahes muu

põhjuse tõttu.

4.6. Töövõtjale makstav tasu makstakse välja Siseministeeriumi eelarvest.

5. Poolte vastutus

5.1. Pooled vastutavad oma lepingust tulenevate kohustuste rikkumise eest.

5.2. Kui töövõtja ei anna tööd üle lepingu punktis 2.2 kokkulepitud tähtpäevaks, on tellijal

õigus nõuda leppetrahvi tasumist, mille suurus on 0,2% lepingu hinnast iga viivitatud

päeva eest, kuid kokku kõige rohkem 50% lepingu hinnast. Tellijal on õigus vähendada

töövõtjale makstavat tasu leppetrahvi summa võrra.

5.3. Tellijal on õigus nõuda punktis 5.2 sätestatud leppetrahvi tasumist ka aja eest, mil töövõtja

teeb töös tellija vastuväidete tõttu parandusi.

5.4. Konfidentsiaalsusnõude rikkumise korral on tellijal õigus nõuda ja töövõtjal kohustus

maksta leppetrahvi kuni 50% lepingu hinnast iga sellise juhtumi korral.

5.5. Kui tellija viivitab töövõtjale tasu maksmisega üle kokkulepitud tähtaja, on töövõtjal

õigus nõuda viivist summas 0,2% tasumisega viivitatud summast iga tasumisega

viivitatud päeva eest, kuid kõige rohkem 50% tasumisega viivitatud summast.

5.6. Tellija peab esitama lepingust tuleneva leppetrahvi nõude töövõtjale mõistliku aja jooksul

arvates päevast, mil tellija sai teada või pidi teada saama leppetrahvi nõude esitamise

õigusest.

5.7. Lepingust tulenevate viiviste ja leppetrahvide maksmine, samuti tekitatud kahju

hüvitamine ei vabasta lepingut rikkunud poolt mistahes lepingujärgsete kohustuste

täitmisest.

5.8. Töövõtja vastutab oma tegevusse kaasatud kolmandate isikute eest lepingu täitmisel.

Töövõtja vastutab tellija ees lepingu täitmise käigus tema töötajate tekitatud kahju eest.

5.9. Pooled vastutavad oma lepingust tulenevate kohustuste rikkumise eest, välja arvatud

juhul, kui rikkumine on vabandatav. Kohustuse rikkumine on vabandatav, kui pool rikkus

kohustust vääramatu jõu tõttu. Pooled on kohustatud rakendama kõiki meetmeid, et hoida

ära teisele poolele kahju tekkimine, ja tagama võimalikult suures ulatuses lepingu

täitmise.

5.10. Vääramatu jõuna käsitavad pooled asjaolu, mida pool ei saanud mõjutada ja mõistlikkuse

põhimõttest lähtudes ei saanud poolelt oodata, et ta lepingu sõlmimise ajal selle asjaoluga

arvestaks või seda väldiks või takistava asjaolu või selle tagajärje ületaks. Vääramatu jõu

esinemine peab olema tõendatud selle poole poolt, kes soovib sellele asjaolule viidata kui

alusele, et vabaneda seadusest tulenevast või lepingus sätestatud vastutusest endale

lepinguga võetud kohustuste mittetäitmise või mittevastava täitmise eest.

5.11. Pool, kelle tegevus lepingujärgsete kohustuste täitmisel on takistatud vääramatu jõu tõttu,

on kohustatud sellest viivitamata teisele poolele kirjalikult teatama. Teavitamiskohustuse

3

mittetäitmisel vastutab pool oma lepingujärgsete kohustuste rikkumise eest lepingus

sätestatud korras.

6. Töö kvaliteedi tagamine

6.1. Töövõtja kohustub tegema töö, kasutades oma parimaid teadmisi ja oskusi.

6.2. Tellijal on õigus kontrollida töö kvaliteeti ja lepingu tingimustest kinnipidamist.

6.3. Töövõtjal on kohustus teavitada viivitamata tellijat probleemidest, mis võivad mõju

avaldada töö nõuetekohasele täitmisele, ning nõuda vajaduse korral tellijalt juhiseid ja

teavet.

7. Konfidentsiaalsus

7.1. Pooled kohustuvad mitte avalikustama kolmandatele isikutele lepingu alusel saadud

konfidentsiaalset teavet, välja arvatud seaduses sätestatud juhtudel.

7.2. Töövõtja täidab kõiki kehtivaid andmekaitset ja infoturvet puudutavaid õigusakte.

Töövõtja ja tellija edastavad konfidentsiaalset teavet ainult nendele isikutele, kes on

lepingu täitmisega otseselt seotud, ja kindlustavad, et need isikud on

konfidentsiaalsusnõudest teadlikud ja täidavad seda.

7.3. Konfidentsiaalse teabena käsitavad pooled lepingu täitmisel teatavaks saanud

isikuandmeid, turvaandmeid, teavet, millele on kehtestatud juurdepääsupiirang, ning

muud teavet, mille avalikuks tulek võiks kahjustada poolte huve.

7.4. Vastutus konfidentsiaalsuskohustuse täitmise eest lasub töövõtjal kõigi isikute eest, kelle

ta on lepingu täitmisse kaasanud.

7.5. Konfidentsiaalsusnõue kehtib ka pärast lepinguliste kohustuste täitmist.

8. Autoriõigused

8.1. Töövõtja annab tellijale tähtajatu lihtlitsentsi, mis hõlmab õigust töö tulemit vabalt ilma

geograafilise piirangu ja tähtajata kasutada, sealhulgas õigust seda muuta ja töödelda,

levitada, avalikustada ja täiendada.

8.2. Tellijal on õigus anda kolmandatele isikutele all-litsentsi töö kasutamiseks, sealhulgas

selle osaliseks või täielikuks avaldamiseks, edastamiseks ja levitamiseks ilma töövõtja

täiendava nõusolekuta ja ilma täiendava lisatasuta.

8.3. Tasu autoriõiguste eest sisaldub lepingu hinnas.

8.4. Pool on kohustatud autoriõiguste teostamsel hoiduma teise poole õiguste ja huvide

kahjustamisest.

9. Lepingu kehtivus ja muutmine

9.1. Leping jõustub alates lepingule allakirjutamisest mõlema poole poolt. Leping kehtib

poolte kõikide lepinguliste kohustuste täitmiseni.

9.2. Kui töövõtja ei ole tööd tellijale üle andnud hiljemalt ühe kuu möödumisel punktis 2.2

kokkulepitud tähtpäevast arvates, on tellijal õigus ilma töövõtjale kokkulepitud tasu

maksmata lepingust taganeda ning nõuda sisse lepinguga ettenähtud leppetrahv ja

tekitatud kahju.

9.3. Lepingut võib muuta ainult poolte kirjalikul kokkuleppel, vastasel juhul on muudatused

tühised. Lepingu muudatused vormistatakse kirjalikult lepingu lisana.

10. Pooltevahelised teated ja kontaktisikud

10.1. Pooltevahelised lepinguga seotud teated peavad olema esitatud kirjalikult, välja arvatud

juhul, kui sellised teated on informatsioonilise sisuga, mille edastamisel teisele poolele ei

ole õiguslikke tagajärgi. Teade loetakse kättesaaduks:

10.1.1. kontaktisiku või tööandja e-posti aadressil elektrooniliselt saadetud teate puhul

samal päeval, kui teade on saadetud enne kella 17.00, pärast kella 17.00 saadetud

elektrooniline kiri loetakse kättesaaduks järgmisel tööpäeval;

10.1.2. kui teade on saadetud tähitud kirjaga lepingus märgitud aadressil ning tähitud

kirja postitamisest on möödunud viis päeva.

4

10.2. Tellija kontaktisik lepingu täitmisel on strateegia- ja arendusosakonna

innovatsiooninõunik Taavi Aasma, 5467 0708, taavi.aasma@siseministeerium.

10.3. Tellija kontaktisik annab juhiseid töö tegemiseks, tagab töövõtjale vajaliku teabe,

kontrollib töö kvaliteeti ja allkirjastab üleandmise-vastuvõtmise akti.

10.4. Töövõtja kontaktisikuks lepingu täitmisel on osaühing "ALO" juhatuse liige Tõnis Mets,

5567 5000, [email protected].

10.5. Pooled kohustuvad mistahes kontaktandmete muudatustest teist poolt viivitamata

kirjalikku taasesitamist võimaldavas vormis teavitama. Kuni teate kättesaamiseni

loetakse teise poole jaoks kehtivaks andmed, mis on talle esitatud.

11. Lõppsätted

11.1. Töövõtja võib oma lepingust tulenevaid õigusi ja kohustusi, sealhulgas nõudeid,

kolmandale isikule üle anda ainult tellija eelneval kirjalikul nõusolekul. Tellija nõusolek

ei vabasta töövõtjat tema kohustustest juba täidetud lepingu osas ega üleandmata

kohustuste osas.

11.2. Lepingu sõlmimisega kaotavad siduva jõu mistahes tahteavaldused, mida pooled on

lepingu ettevalmistamise käigus teinud.

11.3. Lepingu muudatused jõustuvad pärast neile allakirjutamist mõlema poole poolt või poolte

kirjalikult määratud tähtpäeval.

11.4. Lepinguga seonduvaid eriarvamusi ja vaidlusi lahendavad pooled eelkõige läbirääkimiste

teel. Kui lepingust tulenevaid vaidlusi ei õnnestu lahendada poolte läbirääkimistega,

lahendatakse vaidlus Harju Maakohtus.

11.5. Leping on allkirjastatud digitaalselt.

12. Poolte rekvisiidid

Siseministeerium nimi osaühing "ALO"

Pikk 61, 15065 Tallinn aadress Soinaste tn 41a, 50404 Tartu

612 5008 telefoninumber 5567 5000

[email protected] e-post [email protected]

(allkirjastatud digitaalselt)

Krista Aas

(allkirjastatud digitaalselt)

Tõnis Mets

5

Lisa 2.

Töövõtulepinguga 15.04.2025 nr 7-3/1078-1 tehtud tööde üleandmise-vastuvõtmise akt

nr …

Tellija: Siseministeerium

Töövõtja: osaühing "ALO"

Üleantavate tööde kirjeldus

…

…

Töö on tehtud nõuetekohaselt.

Töös esinevad järgmised puudused:

…

…

Puuduste kõrvaldamiseks antakse lisatähtaeg kuni (kuupäev).

Puuduste tõttu alandatakse hinda (summa) võrra.

Muude õiguskaitsevahendite kohaldamine

Maksumus

Rahastamisallikas Osakaal %

(allkirjastatud digitaalselt)

(allkirjastatud digitaalselt)

[tellija nimi]

[kuupäev]

[töövõtja nimi]

[kuupäev]