Kiri

EN EN

EUROPEAN COMMISSION

Brussels, 16.4.2025

COM(2025) 171 final

REPORT FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE

COUNCIL AND THE COURT OF AUDITORS

Evaluation of the Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency, the

Educational, Audiovisual and Culture Executive Agency, the Executive Agency for

Small and Medium-Sized Enterprises, the European Research Council Executive

Agency, the Innovation and Networks Executive Agency and the Research Executive

Agency

{SWD(2025) 87 final} - {SWD(2025) 88 final} - {SWD(2025) 89 final} -

{SWD(2025) 90 final} - {SWD(2025) 91 final} - {SWD(2025) 92 final}

1

Glossary

Term or acronym Meaning or definition

Agencies Executive agencies

CBA Cost-benefit analysis

CHAFEA Consumers, Health, Agriculture and Food Executive

Agency

CINEA European Climate, Infrastructure and Environment

Executive Agency

Commission European Commission

EACEA Education, Audiovisual and Culture Executive

Agency

EASME Executive Agency for Small and Medium-Sized

Enterprises

EISMEA European Innovation Council and SMEs Executive

Agency

ERCEA European Research Council Executive Agency

EU European Union

HADEA Health and Digital Executive Agency

HR Human resources

INEA Innovation and Networks Executive Agency

IT Information Technology

REA Research Executive Agency

SFS Specific financial statement

TFEU Treaty on the Functioning of the European Union

2

1. INTRODUCTION

To achieve its goals the European Union supports a wide field of policy areas through a range of

funding programmes. The programmes provide grants and other forms of funding for Member

States, businesses, researchers, non-governmental organisations and others.

In accordance with Article 317 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU),

the Commission is responsible for implementing the EU budget. In accordance with Article 62 of

the Financial Regulation1, the Commission implements the budget in various ways: directly, under

shared management with Member States or indirectly by entrusting budget implementation tasks

to third parties (such as non-EU countries, Member State organisations, international

organisations, public-private partnership bodies).

Following the adoption of Regulation 58/20032, the Commission decided that it would be more

effective and efficient to delegate the management of certain implementation tasks for some

directly managed programmes to its executive agencies. Over time, the Commission delegated an

increasing number of EU funding programmes to these agencies. This has enabled it to focus on

its core institutional tasks.

Executive agencies are Union bodies with legal personality implementing the EU funding

programmes, managing some or all the phases of the lifetime of projects, carrying out the necessary

checks to that end and implementing the related budgets. They are autonomous bodies under the

supervision of the Commission.

The outsourcing of management tasks to the executive agencies however needs to stay within the

limits set by the institutional system as set out in the TFEU. This means that tasks assigned to the

institutions by the TFEU that require discretionary powers in translating political choices into

action cannot be outsourced. Outsourcing should, moreover, be subject to a cost-benefit analysis.

The operation of each executive agency is evaluated every 3 years to assess whether it functions

well and whether the results anticipated in the ex ante cost-benefit analysis have been achieved3.

This report covers the evaluations of the six executive agencies entrusted by the Commission with

programme implementation under the 2014-2020 multiannual financial framework:

• Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency (CHAFEA)4

• Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)5

• Executive Agency for Small and Medium-Sized Enterprises (EASME)6

1 Regulation (EU, Euratom) 2018/1046 of the European Parliament and of the Council of 18 July 2018 on the financial rules applicable to the

general budget of the Union.

2 Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes, OJ L11, 16.1. 2003, p.1 http://data.europa.eu/eli/reg/2003/58/oj

3 Art 25 of the Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 4 Commission Implementing Decision 2013/770/EU of 17 December 2013 establishing the Consumers, Health and Food Executive Agency,

as amended by Commission Implementing Decision 2014/927/EU

5 Commission Implementing Decision 2013/776/EU of 18 December 2013 establishing the Education, Audiovisual and Culture Executive Agency

6 Commission Implementing Decision 2013/771/EU of 17 December 2013 establishing the Executive Agency for Small and Medium-sized

Enterprises

3

• European Research Council Executive Agency (ERCEA)7

• Innovation and Networks Executive Agency (INEA)8

• Research Executive Agency (REA)9

The exact evaluation period varies per agency as they were created at different dates. For

CHAFEA, INEA and EASME the individual evaluations cover the period from 2017 to 2021,

while for EACEA, ERCEA and REA they cover the period from 2018 to 2021.

The evaluations assessed whether each agency had fulfilled its tasks in an effective and efficient

way, as well as if there were overlaps, gaps or inconsistencies in the management of its portfolio.

It also examined whether there was a clear delineation of tasks between the agency and its parent

Directorates-General or other executive agencies.

The evaluations included a retrospective cost-benefit analysis comparing the actual performance

during the 3-year evaluation period with the expected performance in the ex ante cost-benefit

analysis10. All evaluations were supported by external studies11 that followed the same

methodology and applied the Commission’s better regulation principles12.

The COVID-19 pandemic affected the operations of all executive agencies towards the end of their

mandate. While they followed the Commission’s guidelines in dealing with the pandemic, their

activities had to be adjusted in terms of day-to-day working arrangements (e.g. digitalisation of

processes, working from home and remote collaboration) and project management (e.g.  project

extensions or suspensions which led to amending and rescheduling of reviews and payments). This

was also a crucial moment in preparing the next multiannual financial framework.

Overall, many of the areas for improvement suggested by the studies supporting the evaluation

have already been addressed since the pandemic, and a new distribution of delegated programmes

among agencies was proposed, aiming to ensure more consistency and to facilitate synergies and

efficiencies.

As from 1 April 2021, new agencies were created under the 2021-2027 multiannual financial

framework as successors of the agencies INEA, EACEA, EASME, REA and ERCEA. CHAFEA

was wound up at the same time and a new agency – European Health and Digital Executive Agency

(HADEA) – was created.

The evaluation of the six executive agencies allowed for a comparative analysis based on a set of

qualitative and quantitative indicators, as further detailed below.

7 Commission Implementing Decision 2013/779/EU of 17 December 2013 establishing the European Research Council Executive Agency

8 Commission Implementing Decision 2013/801/EU of 23 December 2013 establishing the Innovation and Networks Executive Agency 9 Commission Implementing Decision 2013/778/EU of 13 December 2013 establishing the Research Executive Agency 10 Cost-benefit analysis for the delegation of certain tasks regarding the implementation of EU programmes 2014-2020 to the executive agencies

— Final report for the Commission of 19 August 2013. 11 Studies: CHAFEA; EACEA; EASME; ERCEA; INEA; REA 12 Commission’s Better Regulation guidelines SWD (2021) 305 final and toolbox. The guidelines were applied in a proportionate way. There

was no need to assess the evaluation criterions of ‘EU value added’ and of ‘relevance’ as the agencies carry out tasks, which the Commission has transferred to them and these criterions are assessed when evaluating the programmes.

4

2. OVERALL PERFORMANCE

Overall, all agencies implemented their delegated programmes efficiently and achieved good

results for most of key performance indicators, while executing increasing operational budgets.

Efficiency gains were pursued by agencies and were achieved via a wide range of action, from

internal measures (reorganisations, simplification of processes and procedures) to more corporate

and cross-cutting actions, such as the consolidation of validation services for all programmes in

REA and the introduction of simplified rules and procedures for Horizon 202013. The continuous

improvement of both local and corporate IT tools also improved the agencies’ efficiency.

The increase in the agencies’ operational budgets during the analysed period is presented below.

The biggest growth between 2017 and 2021 occurred at INEA (62%) and at CHAFEA (42%),

while the smallest increase was at EASME (17%).

Operational budget (million EUR) in terms of payments across the agencies during 2017-2020

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

The indicators for executive agencies relate to financial management, in particular to timely

evaluation of the proposals and grant finalisation (time-to-inform, time-to-grant and timely

execution of payments). Agencies met most of the indicators related to grant management and

financial management although some deviations were registered, as further detailed in the staff

working documents accompanying this report.

The COVID-19 pandemic brought additional challenges in project management and the agencies

demonstrated flexibility in their response, by constantly monitoring, adjusting their procedures and

implementing new funding measures14 to respond to the needs emerging from the pandemic.

13 Regulation (EU) No 1291/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing Horizon 2020 - the

Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020) 14 In case of CHAFEA

80,66

635,94

1147,24

1601,24 1697,18

2460,1

98,98

654,08

1200,75

1751,51 1935,07

2840,4

115,16

734,19

1430,82

2012,47 2140,66

3177

115,2

814,43 1337,27

2087,9 2176,71

3997,4

0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

3000,00

3500,00

4000,00

4500,00

CHAFEA EACEA EASME ERCEA REA INEA

2017 2018 2019 2020

5

In such circumstances, some agencies even succeeded in improving their performance on some

specific aspects. For instance, REA and INEA increased the share of payments made by the

contractual deadline and ERCEA simplified its grant amendment procedure.

Minor delays in implementing delegated actions were also observed due to the outbreak of the

pandemic. In case of REA, the share of grants concluded within the time-to-grant target decreased

by 2 percentage points in 2020 to reach 98%, as applicants requested additional time for their

consortia to complete the necessary administrative obligations before signing the grant agreement.

For EASME, some examples of these delays were the extension of project delivery dates or

adjustment of deliverables where the pandemic restrictions made delivery impossible. Other

activities were added and impacted the workload, such as the EIC’s pan-European Hackathon to

meet the COVID-19 challenges, or the supply chain of advisory services put in place by the

Enterprise Europe Network. In the case of EACEA, the delays due to pandemic are linked to the

intrinsic nature of the programmes (young people studying abroad or culture/audiovisual projects).

In terms of budget per operational staff member, INEA has achieved the highest value compared

to other agencies. This was because it had bigger grants on average under the Connecting Europe

Facility programme (CEF)15. The agencies implementing research programmes achieved better

results than EACEA and CHAFEA. In the case of EACEA this was due to the complexity and

diversity of its programme portfolio, the diverse nature of its applicants and beneficiaries, high

volume of applications and grants, as well as their small average size. In CHAFEA’s case, this was

due to the small size of the agency, the diversity of its programme portfolio, the lack of

complementary activities and synergies.

Budget per operational staff member (full time equivalent)’ in commitments (million EUR) across

the agencies, 2018-2020

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

The overall quality of services provided by agencies was positively rated by beneficiaries (between

86% to 94%)16 and experts (between 92% to 99%) and to a lesser extent by unsuccessful applicants

(between 55% and 79%), as detailed further below:

15 Regulation (EU) No 1316/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing the Connecting Europe

Facility 16 The range of percentage represents the smallest and the highest percentage of positive answers for each respective category of respondents.

3,48 2,29 5,75 4,84 6,41

28,42

3,55 2,91 5,25 4,57 6,57

31,60

2,49 2,68 3,91 4,80 6,16

31,32

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA

2018 2019 2020

6

Satisfaction rate of unsuccessful applicants and beneficiaries across all agencies

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

With regard to the legality and regularity of transactions, the Commission establishes the research

framework programmes and internal control strategies and is in charge of the selection of

participations to be audited as well as defining the intensity of the ex post audit tests to perform.

The residual error rates were below the threshold for most parts of the delegated programmes.

However, some agencies registered error rates above the threshold for certain parts of programmes

– such as REA for space, security and SME actions under the Seventh Framework Programme17,

which can be largely attributed to the complexity of this scheme.

In the case of EASME, the residual error rate threshold was systematically exceeded for CIP-IEE

II and CIP-Eco-Innovation18, as well as for COSME19 in 2018 and 2020. But mitigating actions

were taken, such as better informing beneficiaries and improving ex ante control mechanisms.

For INEA, residual error rates exceeded the pre-set targets for CEF Telecom in 2019 and 2020,

due to a high incidence of NGO and SME participation, a high percentage of personnel costs

among the declared costs and the limited use of certificates on financial statements.

17 Decision No 1982/2006/EC of the European Parliament and of the Council of 18 December 2006 concerning the Seventh Framework

Programme of the European Community for research, technological development and demonstration activities (2007-2013) 18 Decision No 1639/2006/EC of the European Parliament and of the Council of 24 October 2006 establishing a Competitiveness and Innovation

Framework Programme (2007 to 2013) 19 Regulation (EU) No 1287/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing a Programme for the

Competitiveness of Enterprises and small and medium-sized enterprises (COSME) (2014 - 2020)

59 58 60 55

69

79

89 86 88 90 86

94

68 72 75

80 83 91

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ERCEA REA INEA EASME EACEA CHAFEA

■■■■■■ Satisfaction of unsuccessful applicants

■■■■■■·· Satisfaction of beneficiaries

■■■■■■ Satisfaction of unsuccessful applicants and beneficiaries

■■ ■■ ■■ The average value of combined satisfaction of unsuccessful applicants and beneficiaries across the EAs

7

CHAFEA had a high residual error rate for the Public Health Programme20 in 2019 as a result of

one ex post audit leading to a high recovery amount (of about EUR 75 000 and over 50% of the

EU contribution) that was included in the sample. ERCEA and EACEA did not have residual error

rates above the threshold during the evaluation period.

All agencies set up and continuously updated their internal control processes to ensure that any

risks related to the legality and regularity of the underlying transactions were adequately managed.

INEA established an overarching control strategy with a large number of control and reporting

mechanisms. This allowed to closely monitor progress against objectives and to prevent and

mitigate potential risks to its operations in a timely and effective way. REA and ERCEA also

improved their operations and took remedial measures to address the observations or

recommendations made in the annual reports of the European Court of Auditors and any other

audit reports.

EACEA launched an in-depth revision of its internal control system and made consistent

improvements throughout the evaluation period to address the audit recommendations received. In

this respect, EACEA also implemented the ‘EACEA Transformation Project‘ and achieved internal

synergies by centralising certain business processes and procedures across programmes in

horizontal support units. This gave the opportunity to carry out a substantial internal mobility

exercise to support career development and the best use of staff competencies. By the end of the

evaluation period, EACEA demonstrated an effective and reliable internal control system aligned

with the principles of sound financial management.

EASME appropriately addressed any matter identified during the evaluation period, such as the

update of its policy on sensitive posts21 and reported on this in subsequent annual activity reports22.

CHAFEA systematically examined the available control results and indicators, as well as

addressed the observations and audit recommendations. It continuously improved its financial

management during the evaluation period, by compiling a consolidated multiannual control

strategy over transactions, revising financial circuits, streamlining controls and workflows,

developing and implementing its own anti-fraud strategy.

Throughout the evaluation period, the total number of posts filled increased in every agency

(except for EACEA). The highest increase in staffing was noted at CHAFEA (from 61 in 2017 to

77 in 2020, or 26%) and INEA (from 249 in 2017 to 312 in 2020, or 25%). The great majority of

the agencies’ staff was allocated to programme implementation and only to a limited extent to

support functions.

20 Decision No 1350/2007/EC of the European Parliament and of the Council of 23 October 2007 establishing a second programme of

Community action in the field of health (2008-13) 21 2018 audit of EU agencies in brief (europa.eu)

22 Annual activity report 2019

8

Number of posts (actually filled) across all agencies in 2017-2020

2017 2018 2019 2020 ---Average number of staff across all EAs, 2020

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

The administrative budget increased for all agencies during the evaluated period, in line with the

growth in operational budget. The biggest increases were in CHAFEA (34%)23 and INEA (27%),

while the smallest were in EASME (5%) and EACEA (8%).

Administrative budget (million EUR) in terms of payments across the agencies, 2017-2020

Source: Study supporting the triennial evaluations of the executive agencies

23 This is explained by increases of similar size in (i) the operational budget managed and (ii) the agency staff.

61

249

436 434 477

693

66

282

442 453 494

736

75

299

429 472

508

753

77

312

432

483 515

781

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

CHAFEA INEA EACEA EASME ERCEA REA

7,23

23,74

43,03 47,86 47,02

66,12

8,33

26,30

43,74 48,20 47,98

66,77

9,05

29,10

43,87 49,30 51,04

74,78

9,70

30,10

45,32 51,58 52,97

78,10

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

CHAFEA INEA EASME EACEA ERCEA REA

2017 2018 2019 2020

9

3. COST EFFECTIVENESS

The retrospective cost-benefit analysis analysed the extent to which each agency achieved its

outcomes at a lower cost than would be the case with in-house management by the Commission.

The analysis revealed that the actual costs of the executive agency scenario were substantially

lower than the estimated costs of the in-house scenario. As in the past evaluation24, the actual

savings for most of the agencies (with the exception of CHAFEA) exceeded the initial savings

estimations to a large extent. The average actual savings across the agencies amounted to

EUR 74.5 million.

CHAFEA achieved lower savings than initially estimated (EUR 4.1 million compared with

EUR 7.37 million in the specific financial statement and EUR 9.88 million in the cost-benefit

analysis). This is explained by CHAFEA’s higher-than-estimated staff costs25, which were not fully

offset by lower-than-expected overhead costs (infrastructure and operating expenditure and

programme support expenditure).

Savings during the 2017/2018-2021 evaluation period, estimated vs actual (million EUR) 26

CBA estimation SFS estimation Actual ---Actual average cost across the EAs

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

24 Report from the Commission COM (2020)184 25 The higher staff costs of CHAFEA can be related to: (i) its location in Luxembourg, a region with higher living costs, which required the

agency to offer higher-grade positions to attract suitable candidates; (ii) the need to manage several programmes in parallel, requiring more

specialised staff; and (iii) the small size of the agency, which increased the impact of higher-paid staff (middle and top management ) on the average salary, as compared with other agencies.

26 This graph illustrates the savings by all agencies, for the purpose of comparability among them. However, in case of REA, its mandate was

further extended in 2018 and the initial cost-benefit analysis of 2013 did not consider this change in its tasks and workload.

9,88

38,29 42,18 47,67

68,15

84,73

7,37

42,36

66,59 70,37

78,61

87,36

4,10

57,40

82,20 87,70

98,00

117,60

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

CHAFEA INEA ERCEA EACEA EASME REA

10

However, the study supporting the evaluation also revealed the higher actual cost under staff-

related expenditure (Title I) compared with the initial estimates as a common feature across

agencies. This happened despite the actual number of staff and the composition of staff financed

from the EU contribution being within specific financial statement estimates.

This increase is due in part to the fact that the initial cost estimates did not fully anticipate the

salary indexation, promotion and increasing staff needs. Furthermore, the actual average staff cost

of the agencies was higher than the average staff cost estimated, partly due to having higher-graded

staff (with more IT skills), which allowed the agencies to concentrate resources on more

content-related tasks (a fact seen in REA’s evaluation) or due to the need for specialised staff to

manage several programmes in parallel (in CHAFEA) or simply to maintain the attractiveness of

working at the agency, due to the higher living costs in Luxembourg (for CHAFEA).

The higher staff expenditure under Title I was offset by lower actual expenditure under Title II -

Infrastructure and operating expenditure and Title III - Programme support expenditure.

Another indicator that measured the cost-effectiveness of agencies is the programme management

cost representing the ratio between the administrative and operational budget in terms of executed

commitments. The evaluation demonstrated that most agencies became more cost efficient over

time – with the exception of EASME, for which the ratio increased from 3.11% in 2017 to 3.46%

in 2020 but remained close to the average ratio of 3.39% and below the target of 5.5%.

The most significant improvement in the costs of programme management occurred at EACEA

and CHAFEA, where the ratio improved, respectively, by 1.76 percentage points (from 6.97% in

2017 to 5.21% in 2020) and by 1.26 percentage points (from 7.24 % to 5.98 % during the same

period). However, these agencies had a higher programme management cost compared with the

average ratio of 3.39% across all agencies in 2020.

Programme management cost (ratio between the administrative and operational budget in terms

of commitments) across all agencies, 2017-2020

Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies

7,24 6,97

3,11 3,33

2,45

0,50

5,97 6,67

2,61

3,05 2,41

0,52

6,02

5,49

2,79 3,02 2,39

0,45

5,98 5,21

3,46

2,91

2,34

0,45

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA

2017 2018 2019 2020

11

4. COHERENCE

As mentioned above, agencies were assessed to be cost-effective structures for managing the

programme implementation, compared with an in-house scenario. But the portfolio of some

agencies consisted of diverse programmes (EACEA, EASME, INEA, CHAFEA) or the same

programmes but across a diverse subject spectrum (REA, ERCEA).

This generated a complex working environment (high workload and administrative burden,

differing rules and procedures, coordination with a high number of parent Directorates-General)

and limited the possibilities for improvements to programme management and the exploitation of

synergies and complementarities. As a consequence, reducing the breadth of their portfolio was

also necessary as was done in the current multiannual financial framework.

Overall, for all agencies and all delegated programmes, the evaluation revealed a clear and

appropriate delimitation of roles between them and their parent Directorates-General and no

overlaps were identified, in line with the legal framework and the memorandum of understanding.

In the case of CHAFEA, an internal audit service report27 identified as an area for improvement

the delineation of tasks involving high-level missions. This was addressed by internal guidance

developed in 2018 by CHAFEA and the Directorate-General for Agriculture and Rural

Development. Further measures were put in place during the transfer of the portfolio for the

Promotion of Agriculture Products Programme28 from CHAFEA to REA, via revised cooperation

guidelines and the development of a dedicated memorandum of understanding with specific

requirements for the implementation of (i) information provision and (ii) promotion measures for

agricultural products.

In terms of common, cross-cutting issues, the evaluation identified the need to develop a structured

framework for systemic provision of feedback to policy, in combination with a mechanism for

addressing individual policy requests. This topic was addressed under the current multiannual

financial framework.

5. CONCLUSION AND LESSONS LEARNED

Overall, the agencies have proven to be cost-effective structures for implementing EU funding

programmes, generating significant savings when compared with the in-house scenario. They have

achieved their core objectives and met most of the key performance indicators. Their main

stakeholders appreciated their services, as demonstrated by their high level of satisfaction.

Several lessons learned and areas for improvement were identified for each agency as further

detailed in the staff working documents accompanying this report. Most of the lessons learned

were addressed in the delegation of programme implementation under the 2021-2027 multiannual

financial framework and will be assessed in the next triennial evaluation of the successor agencies

for the 2021-2024 period.

27 Final Audit Report on CHAFEA's management and control system for the implementation of the measures for the promotion of agricultural

products - 15/09/2017 28 Regulation (EU) No 1144/2014 of the European Parliament and of the Council of 22 October 2014 on information provision and promotion

measures concerning agricultural products implemented in the internal market and in third countries

ET ET

EUROOPA KOMISJON

Brüssel, 16.4.2025

COM(2025) 171 final

KOMISJONI ARUANNE EUROOPA PARLAMENDILE, NÕUKOGULE JA

KONTROLLIKOJALE

Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste Rakendusameti, Hariduse,

Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusameti, Väikeste ja Keskmise Suurusega

Ettevõtjate Rakendusameti, Euroopa Teadusnõukogu Rakendusameti, Innovatsiooni ja

Võrkude Rakendusameti ning Euroopa Teadusuuringute Rakendusameti hindamine

{SWD(2025) 87 final} - {SWD(2025) 88 final} - {SWD(2025) 89 final} -

{SWD(2025) 90 final} - {SWD(2025) 91 final} - {SWD(2025) 92 final}

1

Sõnastik

Mõiste või lühend Tähendus või määratlus

Amet rakendusamet

CBA kulude-tulude analüüs

Chafea Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste

Rakendusamet

CINEA Euroopa Kliima, Taristu ja Keskkonna

Rakendusamet

komisjon Euroopa Komisjon

EACEA Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri

Rakendusamet

EASME Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate

Rakendusamet

Eismea Euroopa Innovatsiooninõukogu ja VKEde

Rakendusamet

ERCEA Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet

EL Euroopa Liit

HADEA Euroopa Tervishoiu ja Digitaalvaldkonna

Rakendusamet

HR personal

INEA Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet

IT infotehnoloogia

REA Euroopa Teadusuuringute Rakendusamet

SFS üksikasjalik finantsselgitus

ELTL Euroopa Liidu toimimise leping

2

1. SISSEJUHATUS

Oma eesmärkide saavutamiseks toetab Euroopa Liit arvukate rahastamisprogrammide kaudu

mitmesuguseid poliitikavaldkondi. Programmide raames antakse liikmesriikidele, ettevõtjatele,

teadlastele, vabaühendustele ja teistele toetusi ja muud liiki rahalisi vahendeid.

ELi toimimise lepingu artikli 317 kohaselt vastutab ELi eelarve täitmise eest komisjon. Vastavalt

finantsmääruse1 artiklile 62 täidab komisjon eelarvet mitmel viisil: otse, koostöös liikmesriikidega

või kaudselt, usaldades eelarve täitmise ülesanded kolmandatele isikutele (nagu kolmandad riigid,

liikmesriikide organisatsioonid, rahvusvahelised organisatsioonid, avaliku ja erasektori

partnerlusel põhinevad asutused).

Pärast määruse (EÜ) nr 58/20032 vastuvõtmist otsustas komisjon, et teatavate otseselt hallatavate

programmide puhul oleks tulemuslikum ja tõhusam delegeerida teatavad rakendusülesanded oma

rakendusametitele. Komisjon on nendele ametitele ajapikku delegeerinud üha rohkem ELi

rahastamisprogramme. See on võimaldanud komisjonil keskenduda oma peamistele

institutsioonilistele ülesannetele.

Rakendusametid on juriidilise isiku staatusega liidu asutused, kes rakendavad ELi

rahastamisprogramme, haldavad projektide mõningaid või kõiki etappe, teevad selleks vajalikke

kontrolle ja täidavad seonduvaid eelarveid. Tegemist on komisjoni järelevalve all tegutsevate

iseseisvate asutustega.

Juhtimisülesannete delegeerimine rakendusametitele allhanke korras peab siiski jääma ELi

toimimise lepingus sätestatud institutsionaalse süsteemiga seatud piiridesse. See tähendab, et

selliste ELi toimimise lepinguga institutsioonidele antud ülesannete puhul, mis nõuavad poliitiliste

valikute täideviimisel kaalutlusõigust, ei tohi allhanget korraldada. Samuti tuleks allhanke kohta

teha kulude-tulude analüüs.

Iga rakendusameti tegevust hinnatakse iga kolme aasta järel, et teha kindlaks, kas amet toimib

hästi ja kas kulude-tulude eelanalüüsis prognoositud tulemused on saavutatud3. Käesolev

hindamisaruanne hõlmab kuut rakendusametit, kellele komisjon on usaldanud programmide

rakendamise 2014.–2020. aasta mitmeaastases finantsraamistikus:

• Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste Rakendusamet (Chafea)4;

• Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet (EACEA)5;

• Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusamet (EASME)6;

1 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 18. juuli 2018. aasta määrus (EL, Euratom) 2018/1046, mis käsitleb liidu üldeelarve suhtes kohaldatavaid

finantsreegleid.

2 Nõukogu 19. detsembri 2002. aasta määrus (EÜ) nr 58/2003, millega kehtestatakse nende täitevasutuste põhikiri, kellele usaldatakse teatavad ühenduse programmide juhtimisega seotud ülesanded (EÜT L 11, 16.1.2003, lk 1, http://data.europa.eu/eli/reg/2003/58/oj).

3 Nõukogu 19. detsembri 2002. aasta määruse (EÜ) nr 58/2003 artikkel 25. 4 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/770/EL, millega asutatakse Tarbija-, Tervise- ja Toiduküsimuste Rakendusamet,

muudetud komisjoni rakendusotsusega 2014/927/EL.

5 Komisjoni 18. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/776/EL, millega asutatakse Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet.

6 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/771/EL, millega asutatakse Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate

Rakendusamet.

3

• Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet (ERCEA)7;

• Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet (INEA)8;

• Euroopa Teadusuuringute Rakendusamet (REA)9.

Hindamisperioodid olid rakendusametite puhul erinevad, kuna ametid on loodud eri aegadel.

Chafea, INEA ja EASME hindamisel uuriti 2017.–2021. aastat ning EACEA, ERCEA ja REA

puhul 2018.–2021. aastat.

Hindamisel analüüsiti, kas amet on täitnud oma ülesandeid tõhusalt ja tulemuslikult ning kas ameti

portfelli haldamises esineb kattumisi, puudujääke või vastuolusid. Samuti uuriti, kas ameti

ülesanded on selgelt eraldatud vastutava peadirektoraadi ja teiste rakendusametite ülesannetest.

Hindamise käigus tehti tagasiulatuv kulude-tulude analüüs, võrreldes kolmeaastase

hindamisperioodi tegelikke tulemusi kulude-tulude eelanalüüsis prognoositud tulemustega10.

Kõiki hindamisi toetasid välisuuringud,11 mille tegemisel järgiti sama metoodikat ja kohaldati

komisjoni parema õigusloome põhimõtteid12.

Kõigi rakendusametite tegevusele avaldas ametite volituste lõppemise eel mõju COVID-19

pandeemia. Ehkki ametid järgisid pandeemiaga toimetulekuks komisjoni suuniseid, pidid nad

kohandama oma igapäevast töökorraldust (nt digitaliseerima protsesse ning rakendama kodust

töötamist ja kaugkoostööd) ja projektijuhtimist (nt pikendama või peatama projekte, mis tõi kaasa

läbivaatamise ja maksete ajakava muutmise). See aeg oli oluline ka järgmise mitmeaastase

finantsraamistiku ettevalmistamise vaatenurgast.

Paljusid valdkondi, mida hindamist toetavates uuringutes soovitati parandada, on pärast

pandeemiat juba käsitletud ning välja on pakutud delegeeritud programmide uus jaotus

rakendusametite vahel, et tagada parem järjepidevus ning parandada koostoimet ja tõhusust.

1. aprillil 2021 loodi 2021.–2027. aasta mitmeaastase finantsraamistiku raames INEA, EACEA,

EASME, REA ja ERCEA õigusjärglastena uued rakendusametid. Samal ajal lõpetati Chafea

tegevus ning loodi uus Euroopa Tervishoiu ja Digitaalvaldkonna Rakendusamet (HADEA).

Kuue rakendusameti hindamisel oli võimalik teha võrdlev analüüs, võttes aluseks kvalitatiivsed ja

kvantitatiivsed näitajad, mida on kirjeldatud üksikasjalikumalt allpool.

2. ÜLDINE TULEMUSLIKKUS

7 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/779/EL, millega asutatakse Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet.

8 Komisjoni 23. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/801/EL, millega asutatakse Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet. 9 Komisjoni 13. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/778/EL, millega asutatakse Teadusuuringute Rakendusamet. 10 Kulude-tulude analüüs, milles käsitletakse ELi programmide (2014–2020) rakendamisega seotud teatavate ülesannete delegeerimist

rakendusametitele – lõpparuanne komisjonile, 19. august 2013. 11 Uuringud: Chafea, EACEA, EASME, ERCEA, INEA, REA. 12 Komisjoni parema õigusloome suunised (SWD(2021) 305 final) ja parema õigusloome vahendid. Suuniseid kohaldati proportsionaalselt. ELi

lisaväärtuse ja asjakohasuse kriteeriumi ei olnud vaja hinnata, kuna ametid täidavad ülesandeid, mille komisjon on neile üle andnud, ja neid kriteeriume hinnatakse programmide hindamisel.

4

Üldiselt rakendasid kõik rakendusametid oma delegeeritud programme tõhusalt ning saavutasid

suurenevaid tegevuseelarveid täites enamiku peamiste tulemusnäitajate puhul häid tulemusi.

Ametid püüdlesid suurema tõhususe poole ja see saavutati, rakendades mitmesuguseid meetmeid

alates asutusesisestest meetmetest (ümberkorraldamine, protsesside ja menetluste lihtsustamine)

kuni korporatiivsemate ja valdkonnaüleste meetmeteni, nagu valideerimisteenuste

konsolideerimine kõigi REA programmide puhul ning lihtsustatud eeskirjade ja menetluste

kasutuselevõtt programmi „Horisont 2020“13 puhul. Rakendusametite tõhusust suurendas ka IT-

vahendite pidev täiustamine nii kohalikul kui ka ametite tasandil.

Allpool on esitatud rakendusametite tegevuseelarvete suurenemine analüüsitud ajavahemikul.

Kõige rohkem suurenes aastatel 2017–2021 INEA (62 %) ja Chafea eelarve (42 %), kõige vähem

EASME oma (17 %).

Rakendusametite tegevuseelarved (miljonites eurodes) maksetena, 2017–2020

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

Rakendusametite puhul jälgitavad näitajad kajastavad finantsjuhtimist, eelkõige õigeaegset

ettepanekute hindamist ja toetuste määramist (teavitamiseni kuluv aeg, toetuse määramiseni kuluv

aeg ning maksete tegemine õigel ajal). Ametid saavutasid enamiku toetuste haldamise ja

finantsjuhtimise tulemusnäitajatega seotud eesmärkidest, ehkki registreeriti mõni kõrvalekalle,

nagu on üksikasjalikumalt kirjeldatud käesolevale aruandele lisatud komisjoni talituste

töödokumentides.

COVID-19 pandeemia tekitas lisaraskusi projektijuhtimises. Rakendusametid reageerisid

paindlikult, jälgides pidevalt olukorda, kohandades oma menetlusi ja rakendades uusi

rahastamismeetmeid,14 et täita pandeemia tõttu tekkivaid vajadusi.

13 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1291/2013, millega luuakse teadusuuringute ja innovatsiooni

raamprogramm „Horisont 2020“ aastateks 2014–2020. 14 Chafea puhul.

80,66

635,94

1147,24

1601,24 1697,18

2460,1

98,98

654,08

1200,75

1751,51 1935,07

2840,4

115,16

734,19

1430,82

2012,47 2140,66

3177

115,2

814,43 1337,27

2087,9 2176,71

3997,4

0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

3000,00

3500,00

4000,00

4500,00

CHAFEA EACEA EASME ERCEA REA INEA

2017 2018 2019 2020

5

Mõni amet suutis sellises olukorras oma tulemuslikkust mõnes aspektis isegi parandada. Näiteks

suurendasid REA ja INEA lepinguliseks tähtajaks tehtud maksete osakaalu ning ERCEA lihtsustas

toetuste muutmise menetlust.

Pandeemia puhkemisega seoses täheldati ka väiksemaid viivitusi delegeeritud meetmete

rakendamisel. REAs vähenes toetuse määramiseni kuluva aja eesmärgi kohaselt sõlmitud

lepingute osakaal 2020. aastal 2 protsendipunkti võrra 98 %-le, kuna taotlejad küsisid enne

toetuslepingu allkirjastamist oma konsortsiumidele lisaaega vajalike halduskohustuste täitmiseks.

EASMEs väljendusid need viivitused näiteks projektide elluviimise tähtaegade pikendamises või

tulemuste kohandamises, kui pandeemiast tingitud piirangud olid muutnud nende saavutamise

võimatuks. Lisandusid töökoormust mõjutavad meetmed, nagu Euroopa Innovatsiooninõukogu

üleeuroopaline häkaton COVID-19ga seotud probleemide lahendamiseks või Euroopa

ettevõtlusvõrgustiku loodud nõustamisteenuste tarneahel. EACEAs olid pandeemia tõttu tekkinud

viivitused tingitud programmide olemusest (noorte õppimine välismaal või kultuuri-

/audiovisuaalprojektid).

Mis puutub eelarvesse töötaja kohta, siis suurima väärtuse võrreldes teiste rakendusametitega on

saavutanud INEA. Selle põhjuseks on asjaolu, et INEA toetused Euroopa ühendamise rahastu

programmi raames olid keskmiselt suuremad15. Teadusprogramme rakendavad ametid saavutasid

paremaid tulemusi kui EACEA ja Chafea. EACEA tagasihoidlikumad tulemused olid tingitud

eelkõige programmiportfelli keerukusest ja mitmekesisusest, taotlejate ja abisaajate

mitmekesisusest, taotluste ja toetuste suurest arvust ning toetuste väikesest keskmisest suurusest.

Chafea puhul olid põhjusteks ameti väiksus, programmiportfelli mitmekesisus ning lisategevuste

ja koostoime puudumine.

Rakendusametite eelarve töötaja kohta (täistööajale taandatud töötajate arv) kulukohustustena

(miljonites eurodes), 2018–2020

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

Abisaajad andsid rakendusametite teenuste üldisele kvaliteedile positiivse hinnangu (86–94 %)16.

Sama tegid eksperdid (92–99 %), vähemal määral ebaedukad taotlejad (55–79 %), nagu on

näidatud üksikasjalikult allpool.

15 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1316/2013, millega luuakse Euroopa ühendamise rahastu. 16 Protsendivahemik kajastab väikseimat ja suurimat positiivsete hinnangute osakaalu asjaomases vastajate kategoorias.

3,48 2,29 5,75 4,84 6,41

28,42

3,55 2,91 5,25 4,57 6,57

31,60

2,49 2,68 3,91 4,80 6,16

31,32

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA

2018 2019 2020

6

Ebaedukate taotlejate ja abisaajate rahulolu määr kõigi rakendusametite lõikes

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

Mis puudutab tehingute seaduslikkust ja korrektsust, siis kehtestab komisjon teadusuuringute

raamprogrammid ja sisekontrollistrateegiad, valib välja auditeeritavad ja määrab kindlaks

järelauditite intensiivsuse. Allesjäänud veamäärad jäid delegeeritud programmide enamiku osade

puhul allapoole künnist. Mõni rakendusamet registreeris siiski programmide teatavate osade puhul

künnist ületavad veamäärad – näiteks REA seitsmenda raamprogrammi17 kosmose-, julgeoleku-

ja VKEde meetmete puhul, mis on suuresti põhjendatav selle programmi keerukusega.

EASME ületas 2018. ja 2020. aastal süstemaatiliselt veamäära künnist konkurentsivõime ja

uuendustegevuse raamprogrammi18 programmi „Arukas energeetika –Euroopa II“ ja

ökoinnovatsiooni programmi puhul ning COSME19 puhul. Ent võeti leevendusmeetmeid, näiteks

teavitati paremini abisaajaid ja parandati eelkontrollimehhanisme.

INEA allesjäänud veamäärad ületasid 2019. ja 2020. aastal Euroopa ühendamise rahastu

telekommunikatsiooniharu jaoks seatud eesmärke, mille põhjuseks oli vabaühenduste ja VKEde

aktiivne osalemine, personalikulude suur osakaal deklareeritud kuludes ja finantsaruannete

tõendite vähene kasutamine.

17 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 18. detsembri 2006. aasta otsus nr 1982/2006/EÜ, mis käsitleb Euroopa Ühenduse teadusuuringute,

tehnoloogiaarenduse ja tutvustamistegevuse seitsmendat raamprogrammi (2007–2013). 18 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 24. oktoobri 2006. aasta otsus nr 1639/2006/EÜ, millega kehtestatakse konkurentsivõime ja uuendustegevuse

raamprogramm (2007–2013). 19 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1287/2013, millega kehtestatakse ettevõtete konkurentsivõime ning

väikeste ja keskmise suurusega ettevõtjate programm (COSME) (2014–2020).

59 58 60 55

69

79

89 86 88 90 86

94

68 72 75

80 83 91

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ERCEA REA INEA EASME EACEA CHAFEA

■■■■■■ Ebaedukate taotlejate rahulolu

■■■■■■·Abisaajate rahulolu

■■■■■■ Ebaedukate taotlejate ja abisaajate rahulolu

■■ ■■ ■■ Ebaedukate taotlejate ja abisaajate keskmine rahulolu määr kõigi ametite lõikes

7

Chafeal oli 2019. aastal suur allesjäänud veamäär rahvatervise programmi20 puhul, mis oli tingitud

sellest, et valim hõlmas üht järelauditit, mille tulemusel nõuti tagasi suur summa (75 000 eurot,

mis moodustas üle 50 % ELi toetusest). ERCEA ja EACEA allesjäänud veamäärad ei ületanud

hindamisperioodil künnist.

Kõik rakendusametid lõid oma sisekontrolliprotsessid ja ajakohastasid neid pidevalt, et tagada

raamatupidamisaruannete aluseks olevate tehingute seaduslikkuse ja korrektsusega seotud riskide

nõuetekohane juhtimine. INEA kehtestas üldise kontrollistrateegia, mis hõlmab suurt hulka

kontrolli- ja aruandlusmehhanisme. See võimaldas tähelepanelikult jälgida edusamme eesmärkide

saavutamisel ning ennetada ja maandada kiiresti ja tõhusalt oma tegevusega seotud võimalikke

riske. Ka REA ja ERCEA tõhustasid oma tegevust ja rakendasid parandusmeetmeid, et võtta

arvesse Euroopa Kontrollikoja aastaaruannetes ja mis tahes muudes auditiaruannetes esitatud

tähelepanekuid või soovitusi.

EACEA algatas oma sisekontrollisüsteemi põhjaliku läbivaatamise ja tegi kogu hindamisperioodi

vältel pidevalt täiustusi, et järgida saadud auditisoovitusi. EACEA viis sellega seoses ellu ka

EACEA ümberkujundamise projekti ja saavutas sisemise koostoime, koondades programmide

teatavad äriprotsessid ja -menetlused horisontaalsetesse tugiüksustesse. Sellega loodi võimalus

ulatuslikuks ametisiseseks liikuvuseks, et toetada karjääri arendamist ja kasutada võimalikult hästi

ära töötajate pädevusi. Hindamisperioodi lõpuks oli EACEA-l tõhus ja usaldusväärne

sisekontrollisüsteem, mis oli kooskõlas usaldusväärse finantsjuhtimise põhimõtetega.

EASME tegeles asjakohaselt kõigi hindamisperioodil kindlaks tehtud küsimustega, nagu tundlikke

ametikohti käsitleva poliitika ajakohastamine,21 ja andis selle kohta aru järgnevates iga-aastastes

tegevusaruannetes22.

Chafea kontrollis süstemaatiliselt olemasolevaid kontrollitulemusi ja näitajaid ning võttis arvesse

tähelepanekuid ja auditisoovitusi. Amet parandas hindamisperioodil pidevalt oma finantsjuhtimist,

koostades tehingute suhtes kohaldatava konsolideeritud mitmeaastase kontrollistrateegia, vaadates

läbi rahastamiskorra, ühtlustades kontrolle ja töövooge ning töötades välja oma pettustevastase

võitluse strateegia ja rakendades seda.

Hindamisperioodil suurenes kõikides rakendusametites (v.a EACEAs) täidetud ametikohtade

koguarv. Kõige rohkem kasvas töötajate arv Chafeas (61 töötajalt 2017. aastal 77 töötajale

2020. aastal ehk 26 %) ja INEAs (249 töötajalt 2017. aastal 312 töötajale 2020. aastal ehk 25 %).

Lõviosa ametite töötajatest tegeles programmide rakendamisega ja vaid väike hulk töötajaid oli

määratud täitma tugifunktsioone.

20 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 23. oktoobri 2007. aasta otsus nr 1350/2007/EÜ, millega kehtestatakse ühenduse teine tervisevaldkonna

tegevusprogramm (2008–2013). 21 2018 – ELi asutuste auditi lühikokkuvõte (europa.eu).

22 2019. aasta tegevusaruanne.

8

(Tegelikult täidetud) ametikohtade arv rakendusametites, 2017–2020

2017 2018 2019 2020 ---Keskmine töötajate arv kõigi ametite arvestuses, 2020

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

Kooskõlas tegevuseelarve kasvuga suurenes hindamisperioodil kõigis rakendusametites

halduseelarve. Kõige rohkem suurenes Chafea (34 %)23 ja INEA eelarve (27 %), kõige vähem

EASME (5 %) ja EACEA oma (8 %).

Rakendusametite halduseelarve (miljonites eurodes) maksetena, 2017–2020

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

23 See on seletatav i) tegevuseelarve ja ii) ameti töötajate arvu sarnase kasvuga.

61

249

436 434 477

693

66

282

442 453 494

736

75

299

429 472

508

753

77

312

432

483 515

781

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

CHAFEA INEA EACEA EASME ERCEA REA

7,23

23,74

43,03 47,86 47,02

66,12

8,33

26,30

43,74 48,20 47,98

66,77

9,05

29,10

43,87 49,30 51,04

74,78

9,70

30,10

45,32 51,58 52,97

78,10

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

CHAFEA INEA EASME EACEA ERCEA REA

2017 2018 2019 2020

9

3. KULUTASUVUS

Tagasiulatuvas kulude-tulude analüüsis uuriti, kuivõrd oli iga rakendusamet saavutanud oma

tulemused väiksemate kuludega kui kulud, mis oleksid tekkinud siis, kui komisjon oleks juhtinud

programme ise.

Analüüs näitas, et rakendusametite tegelikud kulud olid oluliselt väiksemad kui komisjonisisese

juhtimise hinnangulised kulud. Nagu leiti ka varasemal hindamisel,24 oli enamiku ametite (v.a

Chafea) tegelik kokkuhoid algselt prognoositud kokkuhoiust tublisti suurem. Ametite keskmine

tegelik kokkuhoid oli 74,5 miljonit eurot.

Chafea kokkuhoid oli algselt prognoositust väiksem (4,1 miljonit eurot, samas kui üksikasjalikus

finantsselgituses prognoositi 7,37 miljonit eurot ja kulude-tulude analüüsis 9,88 miljonit eurot).

See on seletatav Chafea prognoositust suuremate personalikuludega,25 mida oodatust väiksemad

üldkulud (taristu- ja tegevuskulud ning programmitoe kulud) täielikult ei tasakaalustanud.

Hinnanguline kokkuhoid hindamisperioodil 2017/2018–2021 võrreldes tegeliku kokkuhoiuga

(miljonites eurodes)26

Kulude-tulude analüüsi prognoos Üksikasjaliku finantsselgituse prognoos Tegelik---Tegelik keskmine kokkuhoid

kõigi ametite arvestuses

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

24 Komisjoni aruanne COM(2020) 184. 25 Chafea suuremad personalikulud võivad olla seotud järgmisega: i) ameti asukoht Luxembourgis, mis on suurema elukallidusega piirkond,

mistõttu pidi amet sobivate kandidaatide ligimeelitamiseks pakkuma kõrgema palgaastmega ametikohti; ii) vajadus juhtida paralleelselt mitut

programmi, milleks oli vaja rohkem spetsialiseerunud töötajaid, ning iii) ameti väiksus, mis suurendas kõrgema palgaga töötajate (keskastme ja tippjuhtide) mõju keskmisele palgale võrreldes teiste ametitega.

26 Joonisel on näidatud kõigi ametite kokkuhoid, et seda oleks võimalik võrrelda. 2018. aastal pikendati REA volitusi; 2013. aasta algses kulude-

tulude analüüsis ameti ülesannete ja töökoormuse muutumisega paraku ei arvestatud.

9,88

38,29 42,18 47,67

68,15

84,73

7,37

42,36

66,59 70,37

78,61

87,36

4,10

57,40

82,20 87,70

98,00

117,60

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

CHAFEA INEA ERCEA EACEA EASME REA

10

Paraku ilmnes hindamist toetavast uuringust ka see, et tegelikud tööjõukulud (I jaotis) olid

võrreldes algsete prognoosidega kõigis rakendusametites suuremad, kuigi töötajate tegelik arv ja

ELi vahenditest rahastatud personali koosseis oli kooskõlas üksikasjaliku finantsaruande

prognoosidega.

Tööjõukulud olid suuremad osaliselt seetõttu, et algsetes kuluprognoosides ei osatud täiel määral

ette näha palkade indekseerimist, edutamist ega töötajate suurenevaid vajadusi. Peale selle olid

prognoositud keskmisest suuremad rakendusametite tegelikud keskmised personalikulud –

osaliselt seepärast, et ametitel olid kõrgema palgaastmega töötajad (kellel oli rohkem IT-oskusi),

mis võimaldas ametitel suunata vahendid rohkem sisuga seotud ülesannetele (asjaolu, mida oli

näha REA hindamisel), või seepärast, et mitme programmi paralleelseks juhtimiseks oli vaja

spetsialiseerunud töötajaid (Chafeas), või lihtsalt vajaduse tõttu säilitada ametis töötamise

atraktiivsus, võttes arvesse Luxembourgi suuremat elukallidust (Chafea puhul).

Suuremaid personalikulusid I jaotises tasakaalustasid väiksemad tegelikud kulud II jaotises

(taristu- ja tegevuskulud) ja III jaotises (programmitoe kulud).

Veel üks näitaja, millega rakendusametite kulutasuvust mõõdeti, on programmijuhtimiskulud, mis

kajastavad haldus- ja tegevuseelarve täidetud kulukohustuste suhet. Hindamine näitas, et enamik

ameteid muutus aja jooksul kulutõhusamaks – välja arvatud EASME, kelle puhul see suhe küll

suurenes 3,11 %-lt 2017. aastal 3,46 %-le 2020. aastal, kuid jäi keskmise tulemuse (3,39 %)

lähedale ja allapoole seatud eesmärki (5,5 %).

Programmijuhtimiskulud vähenesid kõige rohkem EACEAs ja Chafeas, kus suhe paranes

vastavalt 1,76 protsendipunkti (6,97 %-lt 2017. aastal 5,21 %-le 2020. aastal) ja

1,26 protsendipunkti (samal ajavahemikul 7,24 %-lt 5,98 %-le). Nende ametite

programmijuhtimiskulud olid 2020. aastal siiski suuremad kui kõigi ametite keskmine, mis oli

3,39 %.

Rakendusametite programmijuhtimiskulud (haldus- ja tegevuseelarve kulukohustuste suhe),

2017–2020

Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring.

7,24 6,97

3,11 3,33

2,45

0,50

5,97 6,67

2,61

3,05 2,41

0,52

6,02

5,49

2,79 3,02 2,39

0,45

5,98 5,21

3,46

2,91

2,34

0,45

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA

2017 2018 2019 2020

11

4. SIDUSUS

Nagu eespool märgitud, leiti hindamisel, et rakendusametid on võrreldes komisjonisisese

juhtimisega programmide rakendamise juhtimiseks kulutõhusad struktuurid. Samas koosnes mõne

ameti portfell erinevatest programmidest (EACEA, EASME, INEA, Chafea) või programmidest,

mis hõlmasid mitmekesiseid teemavaldkondi (REA, ERCEA).

See tekitas keerulise töökeskkonna (suur töö- ja halduskoormus, erinevad eeskirjad ja menetlused,

koordineerimine suure hulga vastutavate peadirektoraatidega) ning piiras võimalusi parandada

programmijuhtimist ning kasutada ära koostoimet ja vastastikust täiendavust. Seetõttu oli vaja

vähendada ametite portfellide ulatust, mida kehtivas mitmeaastases finantsraamistikus ka tehti.

Üldiselt näitas hindamine kõigi rakendusametite ja delegeeritud programmide puhul, et ametite ja

vastutavate peadirektoraatide rollid on selgelt ja asjakohaselt piiritletud ning ühtki kattuvust ei

tuvastatud, mis on kooskõlas õigusraamistiku ja vastastikuse mõistmise memorandumiga.

Chafea puhul nimetati siseauditi talituse aruandes27 parandamist vajava valdkonnana

kõrgetasemeliste missioonidega seotud ülesannete piiritlemist. Seda küsimust käsitleti Chafea ning

põllumajanduse ja maaelu arengu peadirektoraadi koostatud 2018. aasta sisesuunistes.

Põllumajandustoodete müügiedendusprogrammi28 portfelli üleandmisel Chafealt REA-le

kehtestati lisameetmed, vaadates läbi koostöösuunised ning koostades sihtotstarbelise vastastikuse

mõistmise memorandumi, mis sisaldab konkreetseid nõudeid põllumajandustoodete i) teavitus- ja

ii) müügiedendusmeetmete rakendamiseks.

Mis puudutab ühiseid valdkonnaüleseid küsimusi, siis tehti hindamise käigus kindlaks vajadus

töötada välja struktureeritud raamistik poliitika kohta süsteemse tagasiside andmiseks koos

mehhanismiga konkreetsete poliitikataotluste käsitlemiseks. Selle küsimusega tegeleti kehtiva

mitmeaastase finantsraamistiku raames.

5. KOKKUVÕTE JA SAADUD KOGEMUSED

Rakendusametid on üldiselt osutunud ELi rahastamisprogrammide rakendamisel kulutõhusateks

struktuurideks, mis võimaldavad komisjonisisese juhtimisega võrreldes märkimisväärselt kokku

hoida. Ametid on saavutanud oma põhieesmärgid ja enamiku peamiste tulemusnäitajatega seotud

eesmärkidest. Ametite peamised sidusrühmad hindasid pakutavaid teenuseid kõrgelt, mida näitab

sidusrühmade suur rahulolu.

Iga rakendusameti puhul tehti kindlaks kogemused, millest õppust võtta, ja selgitati välja

parandamist vajavad valdkonnad, mida on üksikasjalikumalt kirjeldatud käesolevale aruandele

lisatud komisjoni talituste töödokumentides. Enamikku neist kogemustest käsitleti programmide

rakendamise delegeerimisel 2021.–2027. aasta mitmeaastases finantsraamistikus. Seda, kas

kogemustest on õppust võetud, hinnatakse järgmise iga kolme aasta tagant toimuva hindamise

raames, kus vaadeldakse praeguste ametite õigusjärglaste tegevust aastatel 2021–2024.

27 Lõplik auditiaruanne Chafea juhtimis- ja kontrollisüsteemi kohta põllumajandustoodete müügiedendusmeetmete rakendamiseks, 15.9.2017. 28 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 22. oktoobri 2014. aasta määrus (EL) nr 1144/2014 siseturul ja kolmandates riikides võetavate

põllumajandustoodete teavitus- ja müügiedendusmeetmete kohta.

12